Ситуация напоминала гонку между двумя видами обратной связи. Со временем симптоматические решения набирали скорость, а фундаментальное решение всё больше отставало. В результате всё свелось к тому, что регулирование сроков исполнения заказов почти полностью стало зависеть от реакции «раздраженных покупателей».
Компания WonderTech могла избежать незавидной участи. В глубинной структуре имелся один рычаг влияния, на который мало кто обращал внимание: изначальный стандартный срок исполнения заказов, составлявший восемь недель. Имея дело со структурой подмены проблемы, человек, мыслящий системно, в первую очередь концентрируется на том, что способно ослабить фундаментальное решение. В данном случае компания определила стандартный срок исполнения заказов — восемь недель, но очевидно, что для руководства, озабоченного лишь финансовыми показателями, эта цифра являлась пустым звуком.
Спустя три года фактическое время исполнения заказов, под которое приспособился производственный процесс, составляло уже десять недель. А в периоды роста числа заказов в этот срок удавалось укладываться с трудом. Со временем понятие о стандартном сроке становилось всё более размытым. На него практически не обращали внимания, и меньше всего этот вопрос волновал руководство компании.
Когда ситуация начала набирать обороты, второй вице-президент по маркетингу и продажам стал периодически сообщать топ-менеджерам о недовольстве покупателей неудовлетворительным качеством обслуживания. Его коллега, отвечавший за производство, признал, что время от времени у них накапливаются невыполненные заказы, но только в периоды, когда объем производства бывает недостаточным. Тем не менее вердикт руководства оказался таким: «Да, мы знаем об этой проблеме, но не можем торопиться с инвестициями, пока не убедимся в стабильности спроса». Они не осознавали, что спрос никогда не станет стабильным, если они не сделают эти инвестиции.
Мы так и не узнаем наверняка, как сложились бы обстоятельства, если бы компания строго придерживалась изначального стандарта по исполнению заказов и активно инвестировала средства в расширение производственных мощностей для обеспечения этой цели. Тем не менее на основе этой структуры (сочетающей в себе предел роста и подмену проблемы) и фактических данных по продажам построена прогнозная модель, в рамках которой не допускалось отклонение от стандартного времени исполнения заказов и стимулировалось активное увеличение объема производства. Согласно этой модели период динамичного роста объема продаж составил десять лет, хотя и с регулярно возникающими моментами плато. Срок исполнения заказов может колебаться, но никогда не превышает стандартного времени — восемь недель. WonderTech полностью реализовала свой потенциал роста. К концу десятого года уровень продаж во много раз превышает тот, который наблюдался на практике
[62].
Первый вице-президент по маркетингу и продажам интуитивно уловил суть проблемы. Он с самого начала утверждал, что WonderTech придерживается ошибочной оценки объема производства: «Мы сравниваем объем производства с числом фактических заказов, вместо того чтобы ориентироваться на количество потенциальных заказов, которое у нас могло бы быть, если бы мы соблюдали сроки исполнения заказов». К сожалению, его аргументы были восприняты как попытка оправдать низкий уровень продаж, а его выводы оставили без внимания. Возможно, потому, что он не смог обосновать свою точку зрения концептуально. Если бы он описал архетипы системы, кто знает, может быть, большему числу людей стало бы очевидно то, что он осознал интуитивно.
Динамика ситуации, в которую попала компания WonderTech, лишь подтверждает то, что многим эффективным руководителям известно по опыту: необходимо любой ценой придерживаться основных утвержденных стандартов деятельности независимо от того, процветает компания или переживает тяжелые времена. К таким стандартам в первую очередь относятся наиболее важные для клиентов: качество продукта, срок доставки, надежность и качество предоставляемых услуг, внимательное отношение сотрудников службы поддержки. Структура системы в WonderTech превращает управленческую интуицию в очевидную теорию, которая показывает, как отклонение от рабочих стандартов и замедление расширения объема производства способно подорвать совокупный рост компании. Общая структура складывается при объединении структур предела роста и подмены проблемы:
Как показывает диаграмма, две структуры пересекаются и имеют общий уравновешивающий процесс, когда недовольные покупатели сокращают число заказов из-за длительного срока исполнения. Тот же самый уравновешивающий цикл, который отвлекает внимание от расширения производственных мощностей (в структуре предела роста), препятствует росту объема продаж (в структуре подмены проблемы). Станет ли доминирующим цикл с реакцией недовольных покупателей, зависит от того, как будет повышаться объем производства в случае увеличения сроков исполнения заказов. Если компания отойдет от утвержденных стандартов, вместо фундаментального решения последует симптоматическое решение со стороны недовольных клиентов. Иными словами, неосознанно компания сама начнет ограничивать свой рост.
ВИДЕТЬ ГЛАВНОЕ И НЕ УПУСКАТЬ ДЕТАЛИ
Системная структура в основе WonderTech объясняет многие сложные ситуации, когда успешные компании с высокими темпами роста вдруг неожиданно оказываются на грани краха, как это случилось с авиаперевозчиком People Express Airlines, который в своё время демонстрировал самый быстрый рост в истории отрасли. Эту структуру — «рост и недостаток инвестирования» — можно назвать ещё одним архетипом системы. Она более сложная, чем описанные. С этим архетипом мы имеем дело каждый раз, когда компания ограничивает собственный рост недостаточными инвестициями. Под недостатком инвестирования понимается обеспечение меньшего объема производительности, чем требуется для удовлетворения растущего покупательского спроса. Действие этой структуры проявляется в том, что компания никак не может реализовать потенциал роста, несмотря на усердную работу всех сотрудников компании.
