Как правило, компания существует в условиях длительного финансового стресса, который, как ни парадоксально, является и причиной, и следствием недостаточного инвестирования. Из-за финансовых сложностей активно делать инвестиции бывает затруднительно или невозможно, при этом корни сегодняшнего финансового стресса уходят в ситуацию недостаточного инвестирования в прошлом. Если присмотреться, можно разглядеть размывание стандартов качества. (Под качеством имеются в виду все факторы, важные для потребителя: качество продукта, качество обслуживания и надежность доставки.) В результате размывания стандартов качества или их несоответствия условиям постоянно растущей конкуренции компания перестает инвестировать в расширение производственных мощностей для обеспечения потребностей клиентов. (Под «инвестированием» может пониматься повышение объема производства, совершенствование рабочего процесса, организационных структур или программы повышения квалификации персонала.) Компания теряет часть потенциальных клиентов. Снижение покупательского спроса избавляет от симптома неудовлетворенного спроса и воспринимаемой необходимости инвестировать в увеличение объема производства, но при этом сокращает финансовые ресурсы, доступные для осуществления инвестиций.
Когда действие этих сил распространяется на целые отрасли, как это было в США в 1960–1970-е гг. в сталелитейной промышленности и автопроме, производстве машинного оборудования и бытовой электронной техники, компании начинают уступать в конкурентной борьбе иностранным производителям, которые придерживаются более высоких стандартов качества и более активной политики инвестирования. В каждой из перечисленных отраслей потерю доли рынка пытались объяснить внешними факторами, но причина, по крайней мере частично, заключалась также в недостаточном инвестировании, низких стандартах обслуживания клиентов и неудовлетворенности потребителей. Нисходящий тренд проявляется настолько медленно и постепенно, что его очень сложно отследить. Кроме того, его часто маскируют «быстрые решения» структуры подмены проблемы, такие как активная реклама, предложение скидок, тарифный протекционизм со стороны государства.
Этот тренд сложно заметить по двум причинам. Во-первых, всё происходит очень постепенно. Если бы подобное случилось за месяц, вся компания или целая отрасль мобилизовали бы ресурсы, чтобы предотвратить такое развитие ситуации. Однако постепенное размывание цели или замедление роста — явление весьма коварное. Эта структура лежит в основе синдрома вареной лягушки, о котором шла речь в главе 2. Стандарт лягушки относительно безопасной температуры воды постепенно размывался по мере ухудшения условий, в которых она находилась, пока её способность отреагировать на угрозу свариться не пропала полностью.
Во-вторых, в подобной ситуации руководители склонны видеть много срочных проблем, требующих внимания, но никак не общую картину происходящего. Искусство системного мышления заключается в способности выявить неизменно усложняющуюся (динамическую) глубинную структуру вроде той, что сложилась в компании WonderTech, из множества деталей, проблем и запутанных взаимосвязей, которые всегда присутствуют в реальной управленческой ситуации.
Суть системного мышления как управленческой дисциплины состоит в умении разглядеть закономерности там, где другие наблюдают лишь разрозненные события и обстоятельства, требующие реакции. К сожалению, совсем не многие обучены видеть динамическую сложность. Много ли сегодня найдется СЕО, которые смогут без подготовки за 15 минут дать внятное объяснение системных причин какого-то важного явления и предложить разные типы стратегий (с максимальным влиянием и минимальным влиянием) для решения этого вопроса?
Вероятно, всем известна поговорка «не видеть леса за деревьями». К сожалению, большинство людей видят только множество отдельных деревьев. Они выбирают одно или два, которые им понравились больше остальных, и полностью на них концентрируются.
Искусство системного мышления заключается в способности разглядеть сквозь запутанность деталей глубинные структуры, вызывающие изменения. Системность мышления не означает игнорирование деталей. Скорее, она подразумевает организацию всех деталей в связную историю, способную объяснить причины проблемы и предложить варианты решений. Например, высокотехнологичная компания, такая как WonderTech, чтобы понять ситуацию, упорядочивает детали следующим образом.
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ МОЩНОСТЬ
Мощность оборудования
Рабочие смены
Режим работы
Максимальный объем времени, необходимого на производство единицы продукции с качеством, удовлетворяющим покупателя (Tac time)
Технология процесса
Цепочки поставок и график поставок
Расходы на электроэнергию
Планы конкурентов
Часы работы
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ
Обслуживающий персонал
Производственный персонал
Удержание персонала
Наем сотрудников
Обучение
Текучка кадров
Моральный дух
Производительность
Опыт
Управление командой
Ротация персонала
Участие в акционерном капитале
ФАКТОРЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
Величина рынка
Сегмент рынка
Технологические тренды
Репутация
Качество обслуживания
Качество обслуживания у конкурентов
Цена
Привлекательность для сотрудников, капитала и производительности труда
Постоянное усложнение процессов в современных условиях заставляет многих руководителей предполагать, что у них отсутствует информация, необходимая, чтобы действовать эффективно. Однако, на мой взгляд, фундаментальная «информационная проблема», с которой сталкиваются руководители сегодня, это не недостаток информации, а, напротив, ее избыток. Важнее всего понять, что значимо, а что нет, на каких факторах требуется сконцентрироваться, а на какие можно не обращать внимания. Если мы добьемся этого, то поможем группам или командам сформировать совместное понимание.
Понимание принципов действия таких базовых архетипов, как рост и недостаток инвестирования, станет первым шагом в развитии способности видеть «и лес, и деревья» — воспринимать информацию и детально, и в виде целостной картины. Только в этом случае можно эффективно решать проблемы сложности и изменений.
Совершенствование языка системного мышления также требует знания комплементарных дисциплин, каждая из которых предлагает важные принципы и инструменты, способные помочь отдельным людям, командам и целым компаниям перейти от линейной перспективы к системному подходу.
ЧАСТЬ III
КЛЮЧЕВЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ: ПОСТРОЕНИЕ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ КОМПАНИИ
ГЛАВА 8
ЛИЧНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
ДУХ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ КОМПАНИИ
Компания учится, только когда обучаются её сотрудники. Обучение сотрудников не гарантирует формирования обучающейся компании, но без него этот процесс невозможен в принципе.
