Путая созидательное напряжение с эмоциональным, человек может поддаться соблазну снизить планку своего видения. Если он глубоко разочарован тем, что никак не может приблизиться к своему видению, то будет стремиться облегчить бремя разочарования. И есть способ сделать это немедленно: снизить планку! «Ну, не так уж было важно выбить 75 очков. Меня вполне устроит и меньше».
Или: «Что такого, что у меня не получится сольной карьеры. Я могу зарабатывать деньги, давая уроки музыки. Сосредоточусь на этом». Коварство процесса избавления от эмоционального давления в том, что он может происходить незаметно. Эмоциональное напряжение всегда можно ослабить, воздействовав на тот его аспект, который всегда у нас под контролем, — на видение. Неприятные чувства исчезают, потому что созидательное напряжение, которое было их источником, уменьшилось. Теперь наши цели гораздо ближе к текущей реальности. Избежать эмоционального напряжения легко, но за это мы платим отказом от того, чего действительно хотим, — от нашего видения.
Динамика эмоционального напряжения очень напоминает динамику размывания целей, от которой пострадала компания WonderTech (см. главу 7). Взаимодействие между созидательным и эмоциональным напряжением — это структура подмены проблемы, напоминающая размывание целей. Ее можно представить следующим образом:
Когда наше видение отличается от реальности, возникает разрыв (созидательное напряжение), избавиться от которого можно двумя способами. Нижний уравновешивающий процесс представляет собой «фундаментальное решение»: предпринимать действия, чтобы реальность начала совпадать с видением. Но изменение реальности — дело не быстрое. И это ведет к разочарованию и эмоциональному напряжению в верхнем уравновешивающем процессе и к «симптоматическому решению» снизить планку видения, чтобы приблизить его к текущей реальности.
К сожалению, на единоразовом снижении видения история обычно не заканчивается. Рано или поздно возникают новые обстоятельства, вновь отдаляющие реальность от видения (которое уже один раз менялось в сторону понижения), и снова возникает соблазн снизить видение. Классическая динамика «подмены проблемы» налицо: небольшая усиливающая спираль неспособности добиться цели, разочарование, снижение видения, временное облегчение, новое давление, чтобы снова снизить видение.
В компании WonderTech ослабление эмоционального напряжения приняло форму снижения основных стандартов деятельности в области доставки, с которыми сотрудники не справлялись. Заметить это снижение было непросто, так как оно происходило постепенно. С каждым очередным кризисом время исполнения заказов менялось лишь незначительно по сравнению с тем стандартом, который установился в компании после предыдущего кризиса. Таким же образом происходит и размывание личных целей, когда мы постепенно отказываемся от своей мечты об отношениях, которые хотели бы иметь, о работе, которую хотим выполнять, и о том мире, в котором хотим жить.
Размывание целей в компаниях происходит из-за нетерпимости к эмоциональному напряжению. Мало кому хочется сообщать остальным плохие новости. Самый простой выход из ситуации — притвориться, что плохих новостей нет, а ещё лучше — назвать их победой, сделать так, чтобы плохие новости не выглядели слишком пессимистично, снизив принятые в компании стандарты.
Эмоциональное напряжение проявляется на любом уровне человеческой деятельности. Оно ведет к компромиссам и посредственности. Как подметил Сомерсет Моэм: «Только посредственности всегда на коне».
Размывание целей происходит, когда человек не готов мириться с эмоциональным напряжением. С другой стороны, если понять природу созидательного напряжения и позволить ему проявиться, не снизив при этом своё видение, то оно превратится в активную силу. По словам Роберта Фрица, «важно не то, что такое видение, а то, на что оно способно». Творческие люди используют разрыв между видением и текущей реальностью для создания энергии на изменения. Так, Алан Кей в Исследовательском центре Xerox в Пало-Альто (PARC) руководил разработками, которые во многом определили появление персонального компьютера. При этом сам Алан видел будущий компьютер совсем по-другому. По его мнению, это должна была быть интерактивная книга, которая помогла бы ребенку получать знания, играть, а также творчески представляла бы те идеи, которые традиционные книги подают в статичной форме. В некотором смысле Кей потерпел неудачу, поскольку его книга так и не стала реальностью. Но это видение изменило всю компьютерную отрасль. Машины-прототипы, созданные в PARC, обладали таким же функционалом: окна, выпадающее меню, управление от мыши, иконографика (изображения вместо слов), который почти десять лет спустя был предложен в компьютере Macintosh для коммерческого использования.
Билл Рассел, легенда американского баскетбола, игравший на позиции центрового за команду «Бостон Селтикс», за 13 лет профессиональной карьеры 11 раз выиграл титул чемпиона НБА. И всё это время у него была собственная система оценки.
После каждой игры он оценивал сам себя по шкале от 1 до 100. Высший балл, который он поставил себе за всю карьеру, был 65. Если воспринимать эту информацию с тех позиций, с которых нас обычно учат думать о целях, то Рассела следует считать жалким неудачником. Бедняга провел больше тысячи двухсот матчей и так и не достиг им же установленного стандарта! Но ведь именно это стремление к собственному представлению об идеале сделало его, возможно, лучшим игроком в истории баскетбола
[73].
Важно не то, что такое видение, а то, на что оно способно.
У человека, научившегося управлять созидательным напряжением, меняется восприятие «неудачи». Неудача — это просто свидетельство разрыва между видением и текущей реальностью. Неудача — это возможность узнать что-то новое: о необъективном восприятии реальности, о стратегиях, которые не сработали, как ожидалось, о ясности видения. Неудачи ничего не говорят о бесполезности или беспомощности человека. У Эда Ленда, основателя и президента компании Polaroid, изобретателя моментальной фотографии, на стене висела табличка:
Ошибка — это событие, польза от которого ещё не стала вашим преимуществом.
Управление созидательным напряжением развивает в человеке настойчивость и терпение. На одном из семинаров топ-менеджер японской компании как-то отметил, что у американских и японских предпринимателей абсолютно разное отношение к фактору времени. По его словам, у американских бизнесменов, приезжающих на переговоры в Японию, часто складывается мнение, что японские коллеги намеренно затягивают процесс и избегают решения деловых вопросов. Всё расписание распланировано у американцев по минутам, и они стремятся сразу перейти к делу. Вместо этого японцы вежливо встречают их размеренной чайной церемонией и их мало интересуют детали. Время идет, японцы продолжают в своём неторопливом темпе, а американцы всё больше выходят из себя и теряют терпение. Для американцев время — враг, для японцев — надежный союзник.
