Подобная корпоративная культура способствует стимулированию личного роста двумя способами. Во-первых, сотрудники знают, что идея персонального развития — это не праздные слова. Во-вторых, поскольку сотрудники будут реагировать на предлагаемые им программы, постольку они смогут получить «обучение без отрыва от производства», что чрезвычайно важно для личного совершенствования. Персональное развитие должно носить характер непрерывно продолжающегося процесса. Для человека, стремящегося к развитию, нет ничего важнее поддержки среды. Компания в состоянии создать такую среду, если будет поощрять личное видение, приверженность истине и желание честно видеть разрыв между этими двумя понятиями.
Многие практики, продуктивные с точки зрения стимулирования персонального роста, включены в дисциплины для создания обучающихся компаний: формирование системного мировоззрения, умение обдумывать тактические установки и прислушаться к точке зрения других людей, способность выразить собственное видение и выслушать иное мнение. Таким образом, во многих отношениях лучшее, что компания может сделать для стимулирования личного роста сотрудников, — это согласованно развивать в компании все пять дисциплин.
Ключевая стратегия управления предельно проста: быть примером. Руководитель должен сам непрерывно заниматься саморазвитием. Призыв к действию, возможно, и сдвинет кого-то с мертвой точки, но дела говорят громче слов. Персональный рост сотрудников эффективнее всего стимулирует пример руководителя. Не забывайте, что, по словам Эдгара Шейна, профессора Школы менеджмента имени Слоуна при Массачусетском технологическом институте, компания, по сути своей, «система принуждения».
ГЛАВА 9
МЕНТАЛЬНЫЕ МОДЕЛИ
ПОЧЕМУ ЛУЧШИЕ ИДЕИ ОБРЕЧЕНЫ НА ПРОВАЛ
Любой руководитель знает, что многие хорошие идеи так и не реализуются. Блестящие стратегии остаются на бумаге. Системные выводы не находят отражения в операционной деятельности. Пилотный эксперимент может, ко всеобщему удовлетворению, доказать, что новый подход приносит более эффективные результаты, но широкого применения так и не получит.
Мы всё больше убеждаемся в том, что причина коренится не в отсутствии намерений, слабой политической воле и даже не в недостатке системного мышления, а в ментальных моделях. В частности, новые идеи не реализуются на практике, потому что вступают в конфликт с глубоко укоренившимися внутренними представлениями о том, как всё должно быть, которые удерживают нас в пределах привычного образа поведения и мышления. Поэтому дисциплина по управлению ментальными моделями — их определению, проверке и коррекции внутренних представлений о том, как всё должно работать, — обещает стать главным прорывом в процессе создания обучающихся компаний.
Сознание человека оперирует представлениями, убеждениями, историями. Философы обсуждают идею ментальных моделей уже не одно столетие. Она восходит к платоновской аллегории о пещере. Сказка «Новое платье короля» — классический пример не столько человеческой глупости, сколько того, что люди ограничены своими ментальными моделями. Представление о достоинстве монаршей особы не позволило подданным увидеть истинную наготу короля.
Описывая в своей книге «Новая наука разума» (The Mind’s New Science) последние достижения когнитивной науки, психолог Говард Гарднер отмечает: «По моему мнению, главным достижением когнитивной науки стала четкая демонстрация <…> уровня ментальной репрезентации, активно проявляющейся в разных аспектах поведения человека»
[83]. Присущие человеку ментальные модели определяют не только его восприятие мира, но и поведение. Профессор Гарвардского университета Крис Аргирис, на протяжении сорока лет занимавшийся изучением ментальных моделей и организационного обучения, сформулировал это так: «Хотя люди не [всегда] ведут себя сообразно теориям [которые они высказывают], они всегда ведут себя сообразно теориям, которые привыкли использовать [своим ментальным моделям]»
[84].
Ментальные модели могут быть простыми обобщениями, например «люди не заслуживают доверия», или сложными теориями, например убеждением, почему члены моей семьи ведут себя именно так, а не иначе. Самое важное при этом — понимать, что ментальные модели активны, они определяют поведение человека. Если человек полагает, что окружающим нельзя доверять, он ведет себя иначе, чем человек, открытый для остальных. Если я убежден, что у сына низкая самооценка, а дочь слишком агрессивна, я буду постоянно вмешиваться в их отношения, чтобы дочь меньше «давила» на брата.
Почему ментальные модели настолько серьезно влияют на поступки людей? Частично — потому что они влияют на то, что мы видим. Два человека могут стать свидетелями одного события, но впоследствии описать его по-разному, потому что каждый из них обратил внимание на разные детали и по-разному их интерпретировал. Когда два человека попадают на шумную вечеринку, то видят одинаковую общую картину, но их внимание фиксируется на разных лицах. По словам психологов, внимание человека выборочно. Это в равной степени касается и людей, которые по умолчанию должны проводить «объективные» наблюдения, например ученых. Альберт Эйнштейн однажды заметил: «Наши теории определяют то, какие измерения мы проводим». На протяжении многих лет физики ставили эксперименты, результаты которых противоречили классической физике. При этом ни один из них не «увидел», что данные, которые на самом деле обеспечивали эти эксперименты, ведут к революционным теориям физики XXI века — квантовой механике и теории относительности
[85].
То, как ментальные модели определяют восприятие человека, играет не менее важную роль и в теории управления. Я отлично помню, как больше двадцати лет назад в составе группы топ-менеджеров автомобильных компаний из Детройта посещал производственные площадки японских автопроизводителей. Это произошло примерно тогда, когда американские автопроизводители наконец начали осознавать, что японские конкуренты забирают у них всё большую долю рынка, и происходит это не только из-за «дешевизны» рабочей силы и протекционистской политики государства в отношении внутреннего рынка, но также из-за принятых в Стране восходящего солнца методов управления. Я побеседовал с руководителями американских компаний, и выяснилось, что заводы конкурентов не произвели на них ни малейшего впечатления. На мой вопрос «почему?» один из собеседников ответил: «Они показали нам ненастоящее производство». Я удивился, что он имеет в виду, и тот объяснил: «Ни на одном из увиденных нами заводов не было складских помещений. Я почти 30 лет занят в производстве и могу точно вам сказать, что это ненастоящие заводы. Скорее всего, эти декорации построили специально к нашему приезду». Сегодня всем понятно, что это были настоящие заводы. На них применялась система организации снабжения сборочного производства «точно вовремя», уже многие годы принятая в Японии и значительно снижающая потребность в складских помещениях на производстве. Спустя несколько лет те же самые американские автопроизводители изо всех сил старались внедрить у себя подобные производственные инновации. Но в той поездке руководители из Детройта не увидели ничего, что вызвало бы их тревогу.
