Умение работать с ментальными моделями стало ключевым фактором стремительного взлета BP
, позволившего ей за 15 лет превратиться во вторую по величине (после Exxon) публично торгующую нефтегазовую компанию в мире. Подход ВР отличался от подхода Shell. Если в Shell процесс инициировали аналитики центрального подразделения по планированию, то в ВР всё строилось на распределении права принятия решений и полномочий.
К концу 1990-х в структуре ВР насчитывалось 150 центров прибыли, и руководители этих бизнес-единиц обладали широкими полномочиями. «Мы знакомы с тем, как Shell использует сценарии для формирования нужных ментальных моделей, — говорил директор по информационным технологиям и вице-президент группы BP Джон Леггат. — Но мы не хотим реализовывать это через функцию централизованного планирования, как в Shell. Джон Браун [СЕО BP с 1995 года] был ярым сторонником того, чтобы сотрудники проявляли больше инициативы и разделяли ответственность за эффективность деятельности. Такой подход сложно реализовать в крупной высокоинтегрированной организации, как наша, но постепенно мы добились успеха. Опасность распределения полномочий в том, что компания становится фрагментированной, и это затрудняет контроль над процессом обучения.
В нашем случае мы избежали этого благодаря тому, что создали множество разных способов поддержки взаимосвязи между сотрудниками, а также корпоративную культуру компании, позволявшую открыто обсуждать все возникающие проблемы и подвергать сомнению идеи друг друга. Мы постоянно задавали вопросы друг другу, и это стало основой нашей работы с ментальными моделями, хотя мы практически никогда не использовали эту терминологию».
ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА С МЕНТАЛЬНЫМИ МОДЕЛЯМИ
Примеры Shell и BP свидетельствуют о том, что для эффективной работы с определением и проверкой ментальных моделей необходимы три составляющие: инструменты, которые помогут развить персональную осознанность и аналитические навыки, организационная «инфраструктура», позволяющая регулярно работать с ментальными моделями, а также корпоративная культура, стимулирующая новые подходы и нестандартное мышление. Сложно сказать, какой из этих факторов важнее. По сути, самое важное — это взаимосвязь между ними. Так, одно дело провозгласить в компании принцип «открытости», но, чтобы реализовать его на практике, требуются настойчивость и навыки, которые у многих менеджеров отсутствуют. Их развитие требует регулярной возможности практиковаться. А обеспечить ее должна соответствующая инфраструктура в компании.
ПРЕОДОЛЕНИЕ «ГЛАВНЫХ БОЛЕЗНЕЙ» ИЕРАРХИИ
Неудивительно, что руководители компаний делают акцент на развитие корпоративной культуры. Так, СЕО Hanover Insurance Билл О’Брайан считает: «В традиционной компании с иерархической структурой основной принцип заключался в руководстве, организации и контроле. В обучающейся компании принят новый принцип: видение, ценности и ментальные модели. Успешными станут те компании, которые смогут систематизировать способы объединить людей и сформировать оптимальные ментальные модели, с помощью которых можно справиться с любой ситуацией». О’Брайан говорил о культурных изменениях в терминах основных «болезней традиционной иерархии» и о том, какие средства требуются, чтобы их преодолеть. По его мнению, «нужно найти способы сделать так, чтобы работа больше соответствовала природе человека. Постепенно мы определили набор основных ценностей, которые, по сути, являются принципами преодоления главных болезней иерархии».
Две из этих ценностей — «открытость» и «качество» — позволили Hanover Insurance создать собственный подход к «управлению ментальными моделями». Открытость стала средством против «болезни притворства, которая поражала сотрудников на личных встречах. На деловом совещании в 10 утра люди высказывали одно мнение и совсем другое говорили в беседе с друзьями или дома за ужином». Качество состоит в том, чтобы принимать решения, исходя исключительно из интересов компании. Качество стало средством от «болезни принятия решений, когда люди хотят таким образом только произвести впечатление или сохранить свою репутацию»
[90]. Открытость и качество покоились на убеждении, что процесс принятия решений в компании можно трансформировать, если сотрудники смогут признать и открыто обсуждать свои взгляды на ситуацию.
Тем не менее провозглашение этих ценностей было лишь первым шагом. Заявление о ценностях нередко путают с самими изменениями корпоративной культуры, но О’Брайан и его коллеги понимали, что громких слов недостаточно. Они задались вопросом: «Если открытость и качество настолько полезны, почему их так сложно добиться?»
Ответ на этот вопрос О’Брайан нашел у Криса Аргириса, чьи теоретические выкладки полностью подтверждались опытом менеджеров Hanover Insurance. Аргирис предложил теорию и метод изучения «мышления, лежащего в основе действий»
[91]. По его словам, команды и организации попадают в ловушку «защитной реакции», изолирующей ментальные модели от изучения. В результате формируется «профессиональная некомпетентность»; этот термин отлично описывает состояние, когда человек становится «чрезвычайно эффективным в защите себя от боли и угроз, которые ему может принести ситуация обучения». При этом поскольку он не обучается, то остается некомпетентным в создании результатов, которых действительно хочет добиться. Что важнее, Аргирис разработал специальные инструменты, помогающие повысить эффективность, и активно продвигал их использование.
Примерно в это время мне посчастливилось лично испытать методы Аргириса, когда мы пригласили его провести семинар для шестерых участников нашей исследовательской команды из MIT. Сначала казалось, что это будет традиционная научная презентация, но очень быстро наша встреча превратилась в мощную демонстрацию так называемого деятельного размышления. Аргирис предложил каждому из участников вспомнить конфликтную ситуацию с клиентом, коллегой или с кем-то из членов семьи. Мы должны были вспомнить не только то, что говорили друг другу, но и то, о чем мы думали, но что не высказали вслух. Когда Аргирис начал подробно разбирать эти случаи, практически сразу стало очевидно, как каждый из нас способствовал развитию конфликта из-за своих убеждений. Например, каждый из нас делал о других обобщения, которые определяли его дальнейшее поведение. При этом мы ни с кем не делились своими мыслями. Я, например, мог подумать: «Джо считает меня некомпетентным». Но я не спрашивал, так ли это, у самого Джо. Я просто из кожи вон лез, чтобы показать себя перед ним с лучшей стороны. Или: «Билл [мой босс] не отличается терпением и любит быстрые решения», поэтому я изо всех сил старался найти простое и быстрое решение, даже если на самом деле не верил в то, что оно сможет устранить корень проблемы.
