«У нас в компании нет провозглашенных ментальных моделей, — делится О’Брайан. — У нас принята философия ментальных моделей. Если бы мы вышли и заявили: “Вот официальная ментальная модель для ситуации 23С”, это стало бы проблемой». Навязывание людям ментальных моделей, как и навязывание видения, ни к чему хорошему не приводит. У самого активного или самого высокопоставленного сотрудника может возникнуть иллюзия, что все остальные моментально и всецело примут его ментальные модели. Однако даже если его ментальная модель лучше, его роль не в том, чтобы агитировать остальных за нее, а в том, чтобы предложить её на рассмотрение.
Многие находят удивительным отсутствие требования согласия. Но мне часто приходилось слышать, что участники других выдающихся управленческих команд придерживаются похожего с О’Брайаном мнения. Утверждение «мы всё обсудим и поймем, что делать» оказывается фундаментом согласия, возникшего в результате «диалога» — основы дисциплины командного обучения.
МЕНТАЛЬНЫЕ МОДЕЛИ И ПЯТАЯ ДИСЦИПЛИНА
Я пришел к заключению, что системное мышление без ментальных моделей — это то же, что DC-3 с радиальным двигателем воздушного охлаждения, но без закрылков. Так же как разработчикам Boeing 247 пришлось уменьшить мощность двигателя, потому что они не додумались до закрылков, системное мышление без ментальных моделей существенно теряет в эффективности. Обе дисциплины идут рука об руку, так как одна из них сконцентрирована на выявлении скрытых установок, а вторая — на том, как изменить эти установки, чтобы вскрыть причины важных проблем.
Как показано в начале главы, укоренившиеся ментальные модели способны свести на нет изменения, достигнутые благодаря системному мышлению. Руководители должны научиться анализировать собственные действующие ментальные модели: пока доминирующие установки не будут открыто озвучены, не стоит ожидать, что ментальные модели изменятся, и от применения системного мышления тоже будет мало толку. Если руководитель твердо убежден, что его картина мира — это факты, а не набор убеждений, он вряд ли поставит ее под сомнение. Если ему недостает навыков изучения собственной точки зрения и мнений других людей, он будет ограничен в применении новых способов мышления. Более того, если в компании не сформировалась философия и понимание ментальных моделей, сотрудники станут ошибочно считать целью системного мышления построение диаграмм и сложных «моделей» мира, а не улучшение действующих ментальных моделей.
Системное мышление в равной степени важно для эффективной работы с ментальными моделями. Результаты современных исследований свидетельствуют о том, что большинство ментальных моделей систематически нас подводят. Они не учитывают важную обратную связь, не принимают во внимание задержки, часто сконцентрированы на очевидных переменных, которые не всегда являются самыми важными и не всегда ведут к максимальным изменениям. Например, профессор MIT Джон Стерман наглядно показал, что участники «пивной игры» систематически недооценивают время задержки с исполнением их заказов. Принимая решение, большинство игроков или не видят, или не учитывают усиливающую обратную связь, которая возникает в ответ на их панику. Они увеличивают объем заказов и тем самым опустошают склад оптового продавца. Это приводит к удлинению срока отгрузки заказов, что провоцирует усиление паники. Проведя серию экспериментов, Стерман показал схожие недостатки в ментальных моделях
[95].
Понимание этих недостатков способно помочь увидеть уязвимые места в доминирующих моделях, а также определить, когда для принятия эффективных решений требуется больше, чем просто выявить ментальные модели руководителей. Наконец, усилению ментальных моделей в качестве практической управленческой дисциплины способствует создание библиотеки «универсальных структур» для применения в рамках компании. Эти «структуры» основаны на архетипах системы, подобных тем, что описаны в главе 6. Однако они отвечают особенностям конкретной компании — её продукции, рынку и технологиям. Так, конкретные структуры «подмены проблемы» или «предела роста» для нефтяной и страховой компании будут различными, но глубинный архетип при этом один. Формирование подобной библиотеки должно стать естественным побочным продуктом применения системного мышления в компании.
В конце концов, преимущество от интеграции системного мышления и ментальных моделей проявится не только в улучшении ментальных моделей, но и в изменении образа мышления. Мы избавимся от ментальных моделей, ориентированных на события, и перейдем к ментальным моделям, в рамках которых сможем распознавать долгосрочные закономерности изменений и глубинные структуры, производящие эти закономерности. Например, принятые в Shell сценарии не только оповещали руководство о грядущих изменениях — с их помощью менеджеры компании сделали первые шаги от событийного подхода к тому, чтобы начать видеть закономерности изменений.
Сегодня большинство решений принимаются под действием ментальных моделей, основанных на «линейном мышлении». В дальнейшем в обучающихся компаниях все решения будут приниматься на основе общего понимания взаимозависимостей и закономерностей изменений.
ГЛАВА 10
СОВМЕСТНОЕ ВИДЕНИЕ
ОБЩИЙ ИНТЕРЕС
Возможно, вы помните художественный фильм «Спартак» о восстании рабов в Римской республике в 71 году до нашей эры под предводительством раба-гладиатора Спартака
[96]. Вооруженный отряд рабов дважды наносил поражение римлянам, пока после ожесточенного сопротивления не был полностью уничтожен легионами под командованием Марка Лициния Красса. В фильме Красс обращается к оставшимся в живых воинам из отряда Спартака: «Вы были рабами. И вы останетесь рабами. Но по милости римского народа я могу избавить вас от заслуженного наказания — распятия на кресте. Вам нужно только выдать мне Спартака, которого мы не знаем в лицо».
После долгой паузы Спартак (актер Кирк Дуглас) поднимается на ноги и говорит: «Я Спартак». Рядом с ним встает его товарищ и повторяет: «Я Спартак». Потом поднимается ещё один и тоже заявляет: «Спартак — это я». Через минуту все остатки разбитой армии рабов стоят перед победителями.
Так ли всё было на самом деле, не имеет особого значения. Эта история отражает глубинную правду. Каждый из рабов выбрал верную смерть. Но они были преданы не столько Спартаку, сколько той общей идее, которую тот провозгласил, — что они могут стать свободными людьми. Эта идея являлась настолько важной для каждого из них, что они были готовы умереть, но не возвращаться в рабство.
Совместное видение — это не идея. Это даже не очень важная идея, такая как свобода. Скорее, это сила, живущая в сердцах людей. Она может быть вдохновлена идеей, но если она так убедительна, что получает поддержку нескольких человек, то перестает быть абстракцией и становится осязаемой. Люди начинают к ней стремиться. Общее видение — одна из самых серьезных движущих сил, которая владеет человеком.
