На простейшем уровне совместное видение представляет собой ответ на вопрос: «Что мы стремимся создать?» Так же как персональное видение — это картинка или образ, сложившиеся в сознании человека, общее видение — это образы, принятые на уровне компании. Они создают ощущение единства, пронизывающее компанию и связывающее её разнообразную деятельность.
Видение действительно становится общим, если несколько человек, обладающих одинаковым представлением, связаны единым стремлением к воплощению этого образа. Силу персональному видению придает интерес человека. Сила совместного видения — в общем интересе. Таким образом, мы пришли к заключению, что одна из причин, в силу которых люди стремятся к совместному видению, — их желание быть причастными к чему-то более важному и масштабному, чем они сами.
Совместное видение имеет большое значение для обучающейся компании, так как обеспечивает фокус и энергию для обучения. В то время как адаптивное обучение возможно и без видения, генеративное обучение происходит только тогда, когда люди стремятся достичь того, что для них важно на глубинном уровне. Сама идея генеративного обучения, то есть расширения созидательных возможностей человека, кажется абстрактной и лишенной смысла, пока у людей нет видения, которого они искренне стремятся достичь.
Сегодня «видение» стало привычной концепцией корпоративного управления. Однако в большинстве случаев «видение» представляет собой мнение одного человека (или одной группы людей), навязанное на уровне компании. В лучшем случае оно отражает готовность сотрудников подчиняться, а не их подлинную вовлечённость. Совместное видение — это видение, которое искренне разделяют другие, поскольку оно отражает их персональное видение.
ПОЧЕМУ СОВМЕСТНОЕ ВИДЕНИЕ ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ
Невозможно представить, что такие компании, как AT&T, Ford или Apple, могли бы появиться без общего видения. Теодор Вейл стремился, чтобы телефонная связь стала доступной в любом уголке Земли, и на воплощение его видения ушло почти 50 лет. Генри Форд мечтал, чтобы автомобиль из роскоши превратился в средство передвижения, в том числе для простых людей. Стивен Джобс, Стив Возняк и их коллеги по Apple хотели поставить компьютер на службу человеку. Если бы не единое общее видение глобального успеха, в равной степени невозможно было бы представить быстрый рост японских компаний, таких как Komatsu, Canon или Honda
[97]. Komatsu менее чем за два десятилетия достигла размера компании Caterpillar, хотя изначально ее размер равнялся лишь одной трети конкурента. За такой же временной период Canon, начав с нуля в области производства копировальной техники, достигла доли рынка, равной глобальной доле рынка Xerox. Важнее всего, что индивидуальное видение лидеров компаний искренне разделили другие сотрудники на всех уровнях: они сфокусировали свою энергию и создали общую идентичность среди очень разных людей.
Часто совместное видение бывает внешним, то есть фокусируется на достижении каких-либо показателей относительно внешнего фактора, например конкурента. Но цель, которая сводится к тому, чтобы нанести поражение конкуренту, становится переходной. По достижении результата компания склонна уйти в глухую оборону, чтобы «отстоять достигнутое, не потерять позицию лидера». Подобные цели редко пробуждают творческие устремления и желание создать что-то новое. Мастер боевых искусств, вероятно, сосредоточен не на том, чтобы «победить всех остальных», а на собственных внутренних стандартах совершенства. Это не означает, что видение должно быть исключительно внутренним или внешним. Оба типа вполне могут сосуществовать. Но если ориентироваться на видение, полностью подчиняющееся идее борьбы с внешним врагом, это может ослабить компанию в долгосрочной перспективе.
Кадзуо Инамори, основатель корпорации Kyocera, всегда побуждал сотрудников «смотреть в себя», раскрывать собственные внутренние стандарты. Он утверждал, что, когда компания стремится стать лидером в своей области, она может поставить цель стать «лучше», чем конкуренты, или же «лучшей» в данной области. При этом его видение состояло в том, что компания должна стремиться к «совершенству», а не просто стать «лучшей». (Вспомните, как Инамори формулировал принцип созидательного напряжения: «Важно не то, какое у вас видение, а что оно делает…»
[98])
Общее видение, особенно внутреннее, стимулирует устремления людей. Работа способствует достижению более серьезной цели посредством товара или услуг компании: например, ускорение обучения с использованием персонального компьютера, обеспечение глобальной коммуникации с помощью телефонной связи, свобода передвижения благодаря личному автомобилю. Более серьезная цель может быть инкорпорирована в стиль, внутренний климат и корпоративный дух компании. Макс де При, бывший СЕО мебельной компании Herman Miller, так описывал своё видение компании: «Быть даром для человеческого духа», имея в виду не только производимую компанией продукцию, но и ее сотрудников, атмосферу, ее более широкое обязательство по созданию эффективной и эстетичной рабочей среды
[99].
Видение вдохновляет. Оно создает творческую искру, заставляет подняться над повседневностью. «Неважно, что у нас есть внутренние трудности или проблемы с конкурентами, — признался один из руководителей. — У меня всегда улучшается настроение, когда я вхожу в офисное здание, потому что я знаю, что то, что мы делаем, действительно имеет значение».
Совместное видение способно изменить отношение людей к компании: это уже не просто компания, это «наша компания». Общее видение становится первым шагом, позволяющим начать совместную работу людям, которые не знали друг друга и не доверяли. Оно создает чувство идентичности. Общее чувство цели, видения, ценностей создает в компании общность на базовом уровне. Уже будучи крупным ученым, психолог Абрахам Маслоу изучал поведение высокоэффективных команд. Одной из самых их значимых характеристик оказалось совместное видение и чувство цели. Маслоу пришел к выводу, что в высокоэффективных командах
задача переставала отделяться от личности. Скорее, человек настолько отождествлял себя с задачей, что уже не мог мыслить себя без нее
[100].
Общее видение вселяет в людей такое мужество, что они сами не осознают его масштаб. Оно проявляется в том, что они просто делают всё необходимое для достижения цели. В 1961 году Джон Кеннеди озвучил видение, которое многие годы не давало покоя руководителям американской космической программы: человек должен побывать на Луне к концу десятилетия
[101], и за этим последовали многочисленные проявления мужества и подлинной вовлечённости. Показательная история произошла в середине 1960-х гг. с участием лаборатории Чарльза Старка Дрейпера MIT, специалисты которой отвечали за разработку бортового руководства программного обеспечения «Аполлона», необходимого для навигации и посадки на Луну. Проект шел уже несколько лет, когда руководство лаборатории окончательно убедилось, что в изначальные технические характеристики закралась ошибка. Это сулило крупные неприятности, так как на проект уже потратили не один миллион долларов. Вместо того чтобы выкручиваться из положения, руководство лаборатории напрямую попросило NASA начать все работы заново. Они рисковали не только контрактом, но и своей репутацией. Но поступить иначе не могли. Всё их существование было подчинено одному простому видению: человек должен побывать на Луне к концу десятилетия. Для того чтобы воплотить это видение, они были готовы на всё.
