ОТ ПЕРСОНАЛЬНОГО ВИДЕНИЯ К СОВМЕСТНОМУ
Как личные цели соединяются для создания совместного видения? В качестве наглядной метафоры можно привести голограмму — трехмерный образ, создаваемый взаимодействием разных источников света.
Если разорвать фотографию пополам, каждая половина будет носителем только половины изображения. Но если поступить так же с голограммой, получатся два носителя целого изображения. Сколько бы ещё раз вы ни делили голограмму на части, каждая из них показывает целое изображение. Точно так же, хотя у группы людей есть понимание общих задач своей компании, каждый видит их по-своему. При этом каждый разделяет ответственность за целое, а не только за свой участок. Составные «части» голограммы не идентичны. В каждом случае изображение представлено с разных точек зрения. Это всё равно что заглядывать в комнату через дырки в ставнях: через каждую открывается вид под особым углом. Точно так же у каждого человека своё уникальное видение целого.
Если собрать все части голограммы, целое изображение значительно не изменится. В конце концов, оно было в каждой из частей. Скорее, изображение станет более насыщенным и «живым». Когда несколько людей разделяют совместное видение, оно не претерпевает значительных изменений. Оно наполняется жизнью, когда люди действительно могут представить, как добиваются цели. В случае совместного видения у них появляются «партнеры»: видение больше не покоится только на их плечах. С самого начала, когда человек только задумывается о персональном видении, питает его своей энергией, он может сказать, что это «его видение». Но по мере того как совместное видение набирает силу, оно становится и «его видением», и «нашим видением».
Первый шаг в создании совместного видения — отказаться от традиционного представления, что оно формируется на самой верхушке корпоративной иерархической лестницы или вырабатывается в ходе процесса планирования.
В компании с традиционной иерархической структурой никто не ставит под сомнение, что создание видения — прерогатива высшего руководства. Зачастую до сотрудников даже не доводят общую картину, которой руководствуется компания. Считается, что рядовым сотрудникам достаточно знать «приказы к действию», чтобы выполнять свою часть работы, которая затем сложится в более масштабное видение.
В последние годы начал набирать популярность процесс, который, по сути, не слишком отличается от традиционного подхода. Заявление о видении компании топ-менеджмент нередко готовит с помощью привлеченных консультантов. Это обычно делается, если нужно укрепить слабый корпоративный дух или имеются стратегические пробелы. В одних случаях этот процесс носит чисто умозрительный характер, в других включает в себя тщательный анализ конкурентов, доли рынка, сильных и слабых сторон компании. В любом случае результат часто разочаровывает по нескольким причинам.
Во-первых, подобное видение — это попытка за один раз обеспечить направление и придать смысл стратегии компании. Написав заявление о видении, руководство считает свои обязанности выполненными. Недавно один из моих коллег из Innovation Associates объяснял двум руководителям, как у нашей группы строится процесс работы с видением. Он ещё не успел перейти к деталям, как его прервал один из собеседников: «Мы уже это сделали — написали заявление о видении». «Очень интересно, — ответил мой коллега. — И в чем же заключается ваше видение?» Один из руководителей повернулся ко второму и спросил: «Джо, где там это заявление о видении?» Написание заявления о видении может стать первым шагом в создании совместного видения, но само по себе не приведет к тому, что оно приживется в компании.
Вторая проблема, возникающая, когда топ-менеджмент компании формирует видение, состоит в том, что оно не основано на персональном видении сотрудников. Зачастую при поисках стратегического видения компании персональные просто игнорируются. Или же официальное видение отражает персональное видение всего одного или двух человек. Официальное видение не тестируется на разных уровнях компании, чтобы у сотрудников была возможность понять его и принять. В итоге оно оказывается неспособным стимулировать вовлечённость сотрудников и не несет никакого энергетического заряда. Оно просто не «зажигает». Иногда неспособно вдохновить даже тех руководителей, которые его писали.
Наконец, видение — это не решение конкретной проблемы. Если подходить к нему с этой позиции, то, когда «проблема» слабого корпоративного духа будет решена или пробелы в стратегическом направлении закрыты, видение лишится своей энергии. Создание совместного видения нужно рассматривать как центральный элемент повседневной работы руководителя. Это непрерывный процесс, который никогда не заканчивается. Это часть другой, более масштабной работы по созданию и продвижению «руководящих принципов» компании — не только миссии как таковой, но также цели и основных ценностей компании.
Иногда руководители ожидают, что совместное видение возникнет в результате процесса стратегического планирования. К сожалению, этого не происходит по тем же причинам, по которым заканчиваются неудачей попытки «спустить видение сверху». По словам Хэмела и Прахалада:
Творческие стратегии редко возникают в ходе ежегодного планирования. Стартовой точкой для создания стратегии на следующий год практически всегда бывает стратегия текущего года. Улучшения носят поступательный характер. Компания придерживается знакомых сегментов, хотя перед ней могут открываться новые перспективы. Идея стать пионером в области производства персональной копировальной техники в Canon пришла не от тех, кто разрабатывал стратегические планы в Японии, а от дочерней компании, занимавшейся сбытом за рубежом
[103].
Это не означает, что созданием видения не может заниматься руководство компании. Зачастую так и происходит. Но иногда видение возникает на основе персонального видения людей, не занимающих управленческих позиций. В некоторых случаях оно становится результатом активного взаимодействия сотрудников на многих уровнях. Происхождение видения не так важно, как процесс его распространения в компании. Видение становится подлинно «совместным», когда начинает связывать персональные видения людей на всех уровнях компании.
Руководителям следует помнить, что их личное видение всё-таки носит персональный характер. Тот факт, что они занимают руководящую позицию, не означает, что их видение автоматически становится «общим». Когда я слышу, как руководители говорят «наше видение», описывая на самом деле своё видение, я вспоминаю слова Марка Твена о том, что официальное «мы» следовало бы оставить для употребления «королям и людям с глистами».
Руководители, ставящие перед собой цель создать совместное видение, должны быть готовы делиться персональным видением и задавать вопрос: «Могу я рассчитывать на вашу поддержку?» Это может оказаться нелегко для человека, который привык ставить цели и озвучивать их подчиненным.
Джон Кристер, президент крупного подразделения ведущей компании по производству товаров для дома, стремился к тому, чтобы его подразделение заняло одну из ключевых позиций в отрасли. Для этого требовалось не только отличное качество продукции, но и более эффективная система доставки клиентам (розничным магазинам). Кристер решил разработать и реализовать уникальную глобальную систему дистрибуции, благодаря которой клиенты получали бы заказанную продукцию вдвое быстрее и намного дешевле. Он начал обсуждать свою идею с другими менеджерами, с производственными рабочими, со специалистами по сбыту и самими клиентами. Идея всем нравилась, но при этом Кристеру указывали, что многие из ее положений трудноосуществимы, потому что противоречат традиционной политике корпорации.
