В этой структуре ограничивающим фактором выступает способность (или неспособность) людей справиться с «созидательным напряжением», что является основным принципом личного совершенствования. Поэтому мы утверждаем, что именно личное совершенствование становится фундаментом для формирования совместного видения: в компаниях, где не поощряется личный рост и развитие сотрудников, очень сложно стимулировать устойчивую приверженность высокому видению.
Видение может остаться прекрасной мечтой, если под бременем многочисленных требований текущей реальности человек перестанет фокусироваться на нем. Ограничивающими факторами в этом случае станут время и энергия, которых человеку недостает, чтобы сконцентрироваться на видении:
В этом случае рычагом является либо поиск путей, которые позволят тратить меньше времени и сил на преодоление текущих кризисов, либо целенаправленное отделение тех, кто работает на далекую перспективу, от тех, кто отвечает за операционную деятельность в текущей реальности. Это стратегия малых групп, спокойно работающих над новыми идеями внутри организационных структур, решающих главные вопросы функционирования. Часто без такого подхода не обойтись, однако при нем трудно избежать возникновения двух полярных лагерей, которые перестают поддерживать друг друга.
Наконец, видение умирает, когда люди забывают о том, что между ними существуют тесные связи. Это одна из причин, по которой к формированию видения важно подходить с позиции совместного изучения. Когда люди перестают задавать вопрос: «К чему мы на самом деле стремимся?» и исключительно пытаются обратить «в свою веру» других, качество диалога между ними и качество взаимоотношений, питающих этот диалог, неизменно ухудшается. Одним из самых глубоких желаний, лежащих в основе совместного видения, является стремление быть связанным с более глобальной целью и другими людьми. Этот дух единства очень хрупок. Он пропадает всякий раз, когда мы выказываем неуважение к другим людям или их мнению. Тогда общность распадается на тех, кто «истинно верит» в видение, и всех остальных. Если это происходит, обсуждение видения перестает вызывать подлинный энтузиазм относительно самого видения.
Когда между людьми ухудшаются взаимоотношения и они начинают пытаться убеждать других в своей точке зрения, ограничивающими факторами становятся нехватка времени или навыков. Когда время поджимает и нужно быстро склонить всех принять новое видение, иногда
просто забывают, что требуется время, чтобы люди могли действительно поговорить и выслушать друг друга. Иногда руководству не хватает навыка, чтобы провести подобный разговор и поделиться своим видением так, чтобы остальные не сочли это манипуляцией, а начали бы размышлять над собственным видением.
ОТСУТСТВУЮЩАЯ СИНЕРГИЯ: СОВМЕСТНОЕ ВИДЕНИЕ И СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ
Я глубоко убежден в том, что применение дисциплины создания совместного видения возможно только в комплексе с системным мышлением. Видение рисует картину того, к чему мы стремимся. Системное мышление показывает, как мы создали то, что имеем.
В последние годы многие руководители компаний обратились к концепции видения для пополнения своего управленческого инструментария. Они создали корпоративное видение и сформулировали миссию компании. Они приложили немало усилий, чтобы все сотрудники прониклись этим видением. К сожалению, ожидавшегося скачка производительности и конкурентоспособности так и не произошло. В результате многие разочаровались в этой концепции. Мода на видение прошла, и ещё немного — и мы выплеснем с водой и ребенка.
Однако проблема не в самом совместном видении, если к его созданию подошли с умом. Проблема в направленности на текущую реальность. Видение превращается в движущую силу только тогда, когда люди искренне верят, что сами создают своё будущее. Суть в том, что в большинстве случаев руководители не чувствуют, что их действия формируют текущую реальность. А значит, не осознают, как можно изменить эту реальность. Для них все проблемы возникают из-за «внешнего врага» или «системы».
Отследить это отношение довольно сложно, потому что во многих компаниях убежденность в том, что они не отвечают за создание собственного будущего, настолько пугает, что ее никогда не озвучивают. Есть принятая точка зрения, что хороший руководитель тот, кто активно действует и несет ответственность за собственное будущее. Человек, который осмеливается во всеуслышание задаться вопросом, способна ли компания добиться поставленных целей, быстро получает ярлык «несогласного» и «проблемы для компании».
Подобный показной оптимизм прикрывает в корне реакционный подход, так как в большинстве компаний принят линейный тип мышления, а не системный. Ориентированность на события заставляет людей верить в то, что они должны реагировать на происходящие изменения, а не создавать их, и приводит к тому, что от видения остается лишь его привлекательная формулировка, но эту идею больше никто не воспринимает всерьёз.
Новый, более продуктивный подход к восприятию видения возникает тогда, когда сотрудники компании начинают осознавать, как их действия и принятые меры политики создают текущую реальность. Появляется новый источник уверенности, основанный на более глубоком понимании сил, формирующих текущую реальность, а также на понимании того, в какой точке следует приложить усилия, чтобы добиться эффекта рычага при воздействии на эти силы. Однажды мы проводили сессию расширенного компьютерного моделирования в одной из компаний, участвовавших в нашей исследовательской программе. Когда мы спросили одного из менеджеров компании, что он для себя вынес, он ответил: «Я понял, что реальность, в которой мы живем, — это всего лишь одна из множества возможных реальностей».
ГЛАВА 11
КОМАНДНОЕ ОБУЧЕНИЕ
ПОТЕНЦИАЛ КОЛЛЕКТИВНОГО РАЗУМА
Баскетболист Билл Расселл
писал о своей команде Boston Celtics: «Мы были командой специалистов. И как у специалистов в любой другой области, наша результативность зависела от профессионализма каждого из нас и от эффективности наших совместных действий. Нам не требовалось говорить, что мы должны дополнять сильные стороны друг друга. Это было ясно как белый день, и каждый из нас просто старался найти способ, как сделать наше взаимодействие во время игры ещё более результативным… За пределами площадки каждый из нас имел свой характер: никто не стал бы подстраиваться под другого, чтобы соответствовать чьим-то ожиданиям»
[107].
