Неотъемлемой частью концепции диалога является убеждение в наличии «более масштабного источника смысла», доступ к которому открывается только для группы людей. На первый взгляд, эта идея может показаться радикальной, но она интуитивно привлекательна для руководителей, которые давно культивируют более тонкие аспекты коллективного анализа и достижения согласия.
Эти руководители давно научились различать два типа согласия. В первом случае согласие достигается за счет выявления общего в многочисленных персональных точках зрения. Во втором к согласию ведет принятие более масштабной перспективы, превосходящей любую из персональных точек зрения. В первом случае для достижения согласия требуется выяснить, какую часть моего мнения разделяют остальные, то есть найти нечто общее, не вызывающее противоречий.
Во втором случае поиск согласия преимущественно строится на том, что каждый из нас имеет собственный взгляд на реальность, который представляет собой уникальную перспективу более масштабной реальности. Если я взгляну на реальность через призму убеждений моего собеседника и он сделает то же самое, возможно, каждый из нас увидит что-то такое, чего не увидел сам.
Если в ходе диалога формируется уникальное видение обучения в команде, то навыки размышления и анализа могут оказаться критически важными для его воплощения на практике. Как персональное видение обеспечивает основание для построения совместного видения, так навыки размышления и анализа обеспечивают основание для диалога и дискуссии. Диалог, в основе которого лежат эти навыки, отличается большей надежностью и меньше зависит от случайных обстоятельств, таких как характер личных взаимоотношений между членами команды.
ТЕКУЩАЯ РЕАЛЬНОСТЬ: КОНФЛИКТ И «ЗАЩИТНАЯ РУТИНА»
Вопреки распространенному убеждению, слаженные команды отличаются не тем, что в них не случается конфликтов. Напротив, по моему опыту, один из наиболее надежных индикаторов того, что в команде идет непрерывный процесс обучения, — это наличие очевидного конфликта идей. В слаженных командах конфликт носит продуктивный характер. Чаще всего он возникает относительно видения. Процесс формирования совместного видения заключается в постепенном выделении общего из разных персональных версий. Даже когда люди разделяют общее видение, у них может быть множество разных идей, как воплотить его в жизнь. Чем более возвышенным является видение, тем меньше определенности, как его достичь. Свободный поток конфликтующих идей имеет решающее значение для творческого мышления, для открытия новых решений, к которым участники команды не смогли бы прийти по отдельности. По сути, конфликт становится частью диалога.
С другой стороны, в посредственных командах конфликт, как правило, характеризуется одним из двух условий: либо он тлеет глубоко внутри и неочевиден на поверхности, либо наблюдается радикальная поляризация. В первом случае люди придерживаются убеждения, что должны подавлять конфликтующие точки зрения для сохранения команды. Ведь если каждый будет открыто выражать собственное мнение, команда просто развалится на кусочки из-за непримиримых противоречий. Во втором случае чаще всего руководители высказывают свою позицию, а подчиненные не рискуют выражать противоречащие ей взгляды. Каждый знает своё место, и не происходит никакого движения.
Более 40 лет Крис Аргирис и его коллеги изучали вопрос, почему талантливые руководители часто неспособны к эффективному обучению в управленческих командах. Они пришли к выводу, что разница между эффективными и посредственными командами заключается в том, как они реагируют на ситуацию конфликта и на защитную реакцию, которая неизбежно проявляется в этой ситуации. По мнению Аргириса, «человек запрограммирован на создание защитной рутины и скрывает это посредством другой защитной рутины… И это программирование происходит на самых ранних этапах жизни»
[113].
Как уже отмечалось в главе 9, формирование «защитной рутины» — это укоренившаяся привычка, к которой человек прибегает для защиты от угрозы или дискомфорта, возникающих вследствие выражения им собственной позиции. Защитная реакция формирует нечто вроде кокона, который оберегает глубинные убеждения человека и спасает его от боли, но в то же время не позволяет понять истинную причину этой боли. По Аргирису, причина формирования защитной реакции не в том, что человек придерживается своих убеждений или стремится сохранить отношения в социуме, как он привык говорить самому себе, а в страхе раскрыть перед всеми свои мысли, лежащие в основе его убеждений. По мнению Аргириса, «оборонительное мышление защищает нас от возможности понять, насколько обоснованно наше мышление»
[114]. Большинство из нас боятся объяснить окружающим логику своего мышления, так как опасаются, что другие обнаружат в ней ошибки. Такого рода опасения возникают в раннем возрасте, а потом закрепляются опытом учебы в школе — вспомните ощущения, когда учитель задавал вам вопрос, а вы не знали «правильного ответа», — и похожим опытом на работе.
Защитная реакция принимает такие разнообразные и привычные формы, что обычно ее даже не замечают. Когда мы не настроены серьезно задумываться над чем-то, то обычно отделываемся дежурной фразой о том, что «это очень интересная идея». Мы намеренно обрываем разговор, чтобы не пришлось вникать в то, что скажет собеседник. Под предлогом помощи мы укрываем кого-то от критики, но и сами избегаем обсуждения сложных вопросов, а при возникновении острых углов меняем предмет разговора под предлогом того, что следуем правилам «хорошего тона».
Один очень решительный и харизматичный руководитель как-то жаловался мне на отсутствие в его организации «настоящих лидеров». Он чувствовал, что окружен конформистами, а не сотрудниками, по-настоящему преданными делу. Для человека, который искренне считал, что у него нет проблем с коммуникацией или готовностью к рискованным решениям, это было особенно обидно. На самом деле он настолько настойчиво отстаивал своё видение, что полностью подавлял окружающих. Поэтому его идеи почти никогда не пытались оспорить публично. Люди усвоили, что в его присутствии им лучше забыть о собственном мнении. Ему и в голову не приходило, что его энергия и напористость есть разновидность защитной реакции, но действовали они именно таким образом.
Наиболее эффективны те формы оборонительного поведения, которые сам человек не замечает. Упомянутый руководитель компании рассчитывал, что его напор будет стимулировать подчиненных выражать собственное мнение. Но происходило прямо противоположное, при этом никто даже не пытался поставить под сомнение его точку зрения. Если осознанно сформулировать его стратегию поведения, её оборонительный характер становится очевидным: «Заставить других занять оборонительную позицию, подавляя их мнения, чтобы они не могли оспорить мою точку зрения». Если бы руководитель посмотрел на своё поведение с этой точки зрения, он, скорее всего, изменил бы свой стиль. Но поскольку он этого не осознавал, ничего не изменилось.
