Наконец, сам Джим Табор боролся с мучительными сомнениями, которые не был готов обсуждать с начальством. До этого он никогда ещё не занимал столь высокую должность и горел желанием доказать, что достоин ее. Он искренне верил в потенциал выпускаемого подразделением продукта и глубоко уважал своих коллег по АТР. Он не хотел подвести их, так же как не хотел ударить в грязь лицом перед руководством корпорации. Поэтому ни с кем не обсуждал собственные сомнения относительно агрессивной стратегии роста АТР.
Невысказанные конфликты между руководством АТР, топ-менеджментом корпорации и Табором были замаскированы защитными моделями поведения и так и не получили разрешения. Внутри команды сомнения относительно базовой бизнес-стратегии заглушались необходимостью достигать показателей, установленных в ее рамках. Руководители Табора порывались предложить ему помощь, но опасались, что такой жест будет неверно истолкован. Сам Табор нуждался в поддержке, но боялся, что это будет воспринято как его неуверенность в себе. За фасадом взаимной поддержки, товарищества и командного духа выбранный способ решения проблем в итоге привел к результатам, которых не ожидал никто.
Чем эффективнее защитные модели поведения, тем лучше они скрывают глубинные проблемы. А чем меньше внимания уделяют этим проблемам, тем более разрушительными становятся их последствия. В АТР так и не была озвучена потребность в обучении. Прячась от проблемы, как расширить клиентскую базу, команда только её усугубила. Это характерно для любой структуры подмены проблемы: чем глубже команда уходила «в оборону», тем больше зависела от этой защитной модели поведения. По Аргирису, «парадокс в том, что, хотя защитная реакция способна быстро снять боль, она же препятствует тому, чтобы узнать, как избавиться от источника боли»
[117].
Аргирис убежден, что защитные модели поведения маскируют сами себя. Это происходит преимущественно потому, что согласно принятым в современном обществе нормам человек должен быть открытым, а оборонительный характер поведения порицается. В результате, даже когда человек замечает в себе защитную реакцию, ему сложно это признать. Стратегию поведения топ-менеджмента корпорации можно сформулировать следующим образом: «Мы не подвергаем сомнениям способности Джима, чтобы не провоцировать конфликт и сохранить видимость поддержки». При такой формулировке топ-менеджеры корпорации непременно отказались бы от этой модели поведения. Если бы Табор признал: «Я ни с кем не делюсь своими сомнениями относительно наших методов управления, потому что боюсь показаться слабым или некомпетентным», — его защитная стратегия оказалась бы несостоятельной. К сожалению, никто не озвучил свои мысли о причине тех самых основных страхов, которые заставили участников ситуации прибегнуть к защитным моделям поведения.
Если обнаружить защитные модели поведения настолько непросто, то есть ли рычаг, с помощью которого их действие можно уменьшить? В большинстве структур подмены проблемы есть две области применения такого рычага: 1) ослабление симптоматических решений; 2) усиление фундаментального решения. Одним из способов ослабления симптоматического решения может стать снижение эмоциональной угрозы, которая, собственно, и провоцирует возникновение защитной реакции. Если бы Табор мог поделиться своими сомнениями с топ-менеджерами корпорации, а они озвучили бы волнующие их вопросы, каждый более открыто отнесся бы к обсуждению фундаментальных вопросов, касающихся бизнес-стратегии АТР
[118]. Ослаблению симптоматических решений также способствует понимание, как действовать в случаях проявления защитной реакции. Защитная модель поведения сохраняет свою силу, только если не подвергается обсуждению. Команда попадает в ловушку защитной реакции, только когда все участники притворяются, что никакой защитной реакции нет, всё в порядке и для них нет запретных тем.
Начать обсуждать защитные модели поведения — задача не из простых. Попытка «исправить» защитную модель поведения другого человека практически всегда наталкивается на сопротивление. Попробуйте напрямую спросить кого-нибудь, почему он занял оборонительную позицию. Обычно первой реакцией бывает отрицание: «Кто, я? Ничего подобного! Я вовсе не обороняюсь!» Фокусируя внимание на собеседнике, вы снимаете с себя ответственность за ситуацию, хотя в ней всегда виноваты обе стороны. Опытный руководитель учится справляться с защитной реакцией, не провоцируя ее усиления.
Для этого он может описать собственные эмоции и проанализировать причины, заставляющие его самого «выстраивать оборону». Например, сказать что-то вроде: «Я обратил внимание, что меня настораживает это новое предложение. Возможно, вы тоже это чувствуете? Не могли бы вы помочь мне понять, в чем дело?» или «Получилось ли у меня донести свою мысль? Кажется, я высказался по этому поводу довольно безапелляционно, тем не менее хотел бы услышать вашу точку зрения, чтобы картина получилась более объективной». (Разумеется, формулировка может быть самой разной, главное — намерение.) В любом случае говорящий признает, что ощущает эмоциональный дискомфорт, и приглашает собеседника вместе отыскать причину.
Навыки противодействия защитной реакции — те же, что усиливают «фундаментальное решение» в структуре подмены проблемы, это навыки размышления и совместного анализа. Действие защитной реакции ослабляется, если проанализировать причины существующих проблем, то есть признать собственные убеждения, образ мышления, лежащий в их основе, и сделать их открытыми для влияния. Это побудит собеседника сделать то же самое
[119].
Хотя защитная модель поведения способна оказать особенно пагубное воздействие на команду, именно команда обладает уникальной возможностью для преодоления ее действия, если участники действительно готовы к обучению.
Всё просто: требуется видение, к чему стремятся участники команды как с позиции достижения бизнес-результатов, так и с точки зрения того, как они представляют совместную работу, а также их готовность объективно обсуждать текущую реальность. В этом смысле обучение в команде и построение совместного видения можно назвать родственными дисциплинами: они взаимно дополняют друг друга для стимулирования в команде созидательного напряжения.
При наличии разделяемого всеми совместного видения защитная реакция становится не более чем ещё одним аспектом текущей реальности. Подобно структурным конфликтам, о которых шла речь в главе, посвященной личному совершенствованию, модели защитного поведения обретают силу только тогда, когда их существование остается незамеченным. Команда, готовая объективно обсуждать текущую реальность, обладает уникальной силой обнаруживать и признавать свои защитные модели. В этом случае они превращаются в источник энергии, теряя свою реакционную силу.
