Для обучения в команде требуется такая же регулярная практика. К сожалению, управленческие команды в большинстве случаев ее лишены. Конечно, они часто обсуждают разные идеи и члены команды могут хорошо знать мнение друг друга. Но это далеко не то же самое, что репетиция или работа со сценарием. Результатом командной работы, как правило, становится принятое решение относительно конкретной ситуации. Зачастую оно принимается в условиях нехватки времени и бывает окончательным. Никто не экспериментирует с решениями. Более того, редко проводится обоснованная оценка альтернативных решений и управленческая команда не анализирует, как она могла бы принять более эффективное совместное решение.
ОБУЧЕНИЕ «СОВМЕСТНОЙ ПРАКТИКЕ»
Хочется верить, что сегодня дисциплина командного обучения готова выйти на новый уровень, так как постепенно мы учимся организовывать «совместную практику». Во-первых, необходимо сформировать конкретные «области для практики», где команда могла бы начать развивать совместный навык повышения IQ команды, так чтобы он превосходил IQ каждого отдельно взятого участника команды. Далее можно организовать «обучающие лаборатории», то есть применить принципы компьютерного моделирования, чтобы участники команды научились справляться со сложной динамикой бизнес-реальности. (Подробнее об этом рассказывается в главе 14 и главе 15.)
Организация обсуждений поможет команде практиковать принцип диалога и развить необходимые для этого навыки. Основные условия для проведения обсуждения в команде:
1) собрать вместе всех участников команды (тех людей, которые нуждаются друг в друге для осуществления действий);
2) объяснить ключевые правила ведения диалога;
3) придерживаться ключевых правил: если кто-то из участников диалога окажется неспособным «отстраниться» от своих убеждений, команда должна признать, что обсуждение носит характер дискуссии, а не диалога;
4) создать условия и побуждать участников команды поднимать наиболее сложные, тонкие и конфликтные вопросы, имеющие большое значение для командной работы.
Мы относим обсуждение к «совместной практике», так как оно нацелено на развитие командных навыков. При этом прикладное значение подобных сессий может быть весьма значительным.
Рассмотрим одно из таких обсуждений, состоявшееся у членов управленческой команды в компании DataQuest Drives, которая является ведущим игроком в области производства дисковых накопителей и сопутствующих компьютерных периферийных устройств
[121]. У DataQuest Drives сложилась репутация высокотехнологичной, инновационной компании. Главным всегда считался отдел исследований и разработок. Недавно сменился лидер компании: её бессменный харизматичный президент и основатель, простоявший у руля более 30 лет, вышел на пенсию. Год после назначения нового руководства компания пережила с переменным успехом, а затем ситуация начала обостряться. Перед новым президентом компании Джоном Маккарти стояла сложная задача: соответствовать уровню своего предшественника. Ему пришлось действовать в гораздо более сложных условиях, чем те, с которыми сталкивался предыдущий глава компании (рынок был перенасыщен), а его команда, в которой каждый сам по себе был отличным специалистом, ещё не сработалась и не действовала как единое целое.
Непосредственно после бурной реорганизации топ-менеджмент компании получил от президента приглашение собраться на двухдневную сессию, посвященную обсуждению стратегических вопросов.
МЕМОРАНДУМ
ОТ: Джона Маккарти
ТЕМА: Специальное совещание
Как вам известно, мы ускоряем процесс серьезных изменений, и мне необходимо услышать ваши мнения и предложения, прежде чем мы окончательно сформулируем стратегию дальнейшего развития компании и планы реализации этой стратегии. Уверен, эта встреча станет для нас возможностью радикально улучшить совместное понимание и подходы к реализации изменений.
Этот диалог призван быть первым в серии подобных встреч. Его цель — помочь нам прояснить убеждения, программы и обязанности, лежащие в основе реализации ключевых положений нашей стратегии. Мы исходим из убеждения, что только при участии всей команды нам удастся в полной мере воплотить планируемые изменения и программы достижения желаемого результата. Задача предстоящей двухдневной сессии — прояснить и понять точку зрения каждого участника в ходе обсуждения главных вопросов, стоящих перед компанией сегодня.
Эта сессия организуется не для принятия решений, а для анализа убеждений и предпосылок, лежащих в основе наших решений.
Наша встреча преследует ещё одну цель: мы должны почувствовать себя коллегами независимо от наших ролей и статусов. В этом диалоге мы должны считать себя равноправными партнерами, каждый из которых обладает важным знанием вопросов, которые мы рассматриваем.
Мы считаем эту встречу первым шагом к установлению долгосрочного плодотворного диалога. Опыт показывает, что для этого необходима практика, и мы должны начать осваивать этот навык в ходе предстоящей сессии. Предлагаем придерживаться следующих основных правил.
Основные правила диалога
Отстраниться от убеждений. Обычно каждый человек отстаивает собственную точку зрения. Когда другие занимают противоположные позиции, возникает поляризация мнений. В ходе предстоящей сессии нам предстоит проанализировать убеждения, лежащие в основе нашей стратегии, но не пытаться их защищать.
Действовать как коллеги. Мы просим всех забыть о своём статусе и позиции. Мы не станем придерживаться корпоративной иерархии в ходе сессии. Исключением будет только ведущий, который, как мы надеемся, не даст ходу обсуждения отклониться от верного курса.
Быть открытым для изучения и анализа. Мы хотели бы, чтобы участники встречи проанализировали собственные глубинные убеждения и предпосылки, которые привели к формированию этих убеждений. Поэтому в ходе диалога приветствуются такие вопросы, как: «На основании чего вы так считаете?» или «Почему вас это интересует?»
По прошествии этой двухдневной сессии управленческая команда смогла обсуждать вопросы, которые раньше были под негласным запретом. Были сняты многие барьеры на пути коммуникации и решены многие разногласия. Наибольшую пользу принесло то, что наладились отношения между техническим подразделением компании и департаментом маркетинга и продаж.
На протяжении десяти лет технический директор Джо Гровайлер и директор маркетинга и продаж Чарли Смит поддерживали дружеские отношения, хотя и не переставали «держать дистанцию». Оба очень гордились достижениями своей компании. Оба разделяли идеи управления с участием коллектива. И при этом оба оказались вовлечены в конфликт, который со временем стал препятствием для дальнейшего роста компании. Специалисты отдела исследований и разработок считали себя творцами, художниками, создающими что-то инновационное. Маркетинг и продажи все, в том числе сотрудники этого подразделения, воспринимали как нечто постыдное, как грязный мир скользких дельцов (которых не особо заботит процветание компании DataQuest), скидок и раздраженных клиентов.
