МАККАРТИ: Обратная сторона медали заключается в следующем: я считаю, что усилия Чарли [Смита] в маркетинге и в продажах (развитие новой сети эксклюзивных представителей DataQuest) — это тоже исследования и разработки, не менее нужные, чем в отделе НИОКР.
ГРОВАЙЛЕР: Полностью разделяю это мнение!
МАККАРТИ: Тем не менее, если инвестиции в этой области не сказываются немедленно на показателе выручки, это вызывает шквал критики.
ГРОВАЙЛЕР: Добро пожаловать в мир НИОКР!
СМИТ: Я хотел бы обратить ваше внимание на два момента. Мне кажется, вы могли бы направить усилия на разработку продукта, производство которого в дальнейшем мы могли бы отдать на аутсорсинг…. И мне кажется, что мы упустили кое-какие разработки, лицензию на которые могли бы предоставить другим компаниям. Мне всегда казалось нерациональным, что разработчики отдела НИОКР занимаются только продуктами, которые выпускаются под маркой DataQuest.
ГРОВАЙЛЕР: Это ограничение нашей программы…
СМИТ: Второй момент связан с тем, что между техническим подразделением и отделом маркетинга и продаж практически отсутствует коммуникация. И ситуация только ухудшается… Если мы хотим отвечать запросам потребителей, необходим другой способ взаимодействия, который затронет самые разные части компании.
ХЭДЛИ: Мы начали обсуждение с вопроса о том, в чем причины напряжения между техническим подразделением и отделом маркетинга. Однако напряженность существует у нас также между производством и финансами… На мой взгляд, всё сводится к простому противостоянию: «Самостоятельность или контроль». Для нашей компании характерен чрезмерный контроль. Поскольку все контрольные функции сосредоточены у них, а я связан по рукам и ногам, я просто молча делаю своё дело, так как чувствую, что не могу ни на что повлиять. Думаю, причина ещё и в этом: не потому что кто-то этого хочет, а потому что так происходит во всей компании
[122].
Результаты этого диалога оказались просто поразительными. Во-первых, пропасть между техническим подразделением и отделом маркетинга, существовавшая почти 30 лет, начала уменьшаться. Во-вторых, отделу маркетинга больше не приходилось идти на различные ухищрения, чтобы добиться изменения продуктовой линейки компании. Отдел НИОКР стал проявлять заинтересованность и хотел участвовать в анализе подразделений, которые планировались к приобретению, а также в разработке продуктов, которые можно было бы выводить на рынок под другими марками в рамках единого корпоративного плана по выпуску продуктов. Под неприкосновенной маркой DataQuest теперь выпускались не только продукты, разработанные в компании, но ее использовали также «по рыночным соображениям». Технический директор четко дал понять: он не разделяет старый стереотип, что отдел исследований и разработок является единственным источником инноваций в компании. По его мнению, роль других функций в компании была в равной степени важной в плане организации всех процессов, понимания потребностей клиентов и в управлении бизнесом. Более того, технического директора раздражало, что на него взваливали ответственность за прежний стереотип.
КОМАНДНОЕ ОБУЧЕНИЕ И ПЯТАЯ ДИСЦИПЛИНА
Перспектива и инструменты системного мышления играют центральную роль в процессе командного обучения.
Работа Дэвида Бома о диалоге буквально пронизана системным подходом. Центральным является вопрос о «целостности» в физике. Основная критика Бома в адрес современного мышления заключается в его «фрагментированности», в «тенденции видеть мир по частям», в «загрязнении» потока коллективного мышления.
Подход, который обучающаяся команда применяет к защитной реакции, также отличается внутренней системностью. Вместо того чтобы списывать защитную реакцию на особенности поведения других людей, участники признают, что в формировании защитной реакции задействованы обе стороны, и стараются понять, какую роль сами сыграли в возникновении и поддержании такой модели поведения. Если искать только внешние источники, игнорируя возможные внутренние причины, меры по нейтрализации защитного поведения только усилят его.
Инструменты системного мышления также играют важную роль, так как все основные задачи управленческих команд (разработка стратегии, формирование видения, определение образа действий и организационных структур) включают в себя преодоление весьма сложных взаимоотношений. Более того, этот комплекс взаимоотношений находится в постоянной динамике, а не остается статичным.
Возможно, одним из самых серьезных затруднений для управленческих команд становится то, что они стремятся справиться со сложной динамичной реальностью с помощью языка, ориентированного на решение простых, статичных проблем. Консультант в области управления Чарльз Кифер говорит об этом так: «Реальность состоит из многочисленных одновременных взаимозависимых причинно-следственных отношений. Из этой реальности принятая языковая система извлекает простые линейные причинно-следственные цепочки. Именно это в значительной мере объясняет склонность руководителей к простым решениям». Так, например, если проблема заключается в длительном сроке разработки продукта, мы расширяем штат технических специалистов, чтобы сократить время разработки. Если проблема в низком уровне прибыли, урезаем расходы. Если проблема в сокращении доли рынка, снижаем цены, чтобы увеличить охват рынка.
Мы воспринимаем реальность в простых, очевидных терминах и в результате начинаем верить в простые, очевидные решения. Это ведет к исступленным поискам простых «решений», что занимает существенную часть времени руководителей. По словам Джона Мануджиана, директора программы Project Alpha в Ford, «образ мышления, ориентированный на поиск быстрых решений, приводит к бесконечному потоку временных решений, когда кажется, что с проблемой покончено, но раз за разом она возникает снова. И мы вновь беремся за ее устранение. Экспертам по временным решениям всегда будет чем заняться».
Когда за решение динамических проблем берется команда разноплановых специалистов, например управленческая, они только усугубляются. Каждый участник руководствуется собственным набором преимущественно линейных ментальных моделей. Ментальные модели каждого участника направлены на разные части системы и разные причинно-следственные цепочки. В результате в ходе обычного обсуждения практически нет шансов на совместное видение системы как единого целого. Стоит ли удивляться тому, что итоговые стратегии часто представляют собой размытые компромиссы, основанные на смутных убеждениях, полные внутренних противоречий, и что остальные сотрудники не в силах даже понять эти стратегии, не говоря уже о том, чтобы их реализовать. Действия участников команды напоминают притчу о слепых и слоне: каждый имеет представление только о той части слона, которую ощупывает, каждый верит, что целое должно выглядеть как знакомая ему часть, и каждый убежден, что его мнение — единственно верное.
