Ситуация вряд ли исправится, пока команды не примут новый язык для описания динамики проблем. Сегодня единственным универсальным языком бизнеса является финансовая отчетность. Однако она не отражает динамической сложности, а предлагает фиксированное описание финансового состояния бизнеса в конкретный момент времени, не объясняя, как возникли эти условия. Сегодня существуют инструменты и подходы, способные стать альтернативой в качестве языка бизнеса, в том числе конкурентный анализ, всеобщее управление качеством (TQM) и менее известный метод сценариев (например, такой, как применялся в компании Shell
[123]). К сожалению, ни один из них не предназначен для работы с динамической сложностью.
Метод архетипов системы может стать потенциально эффективной основой для языка, с помощью которого управленческие команды смогут продуктивно работать с динамическими аспектами. Когда управленческие команды (как, например, в компании ATP) освоят архетипы, их обсуждения естественным образом сведутся к обсуждению глубинных структур и рычагов воздействия и всё меньше будут касаться временных решений.
Если бы участники управленческой команды АТР были знакомы с архетипами системы, они бы видели, к чему приведет ограниченный фокус на достижении ежемесячных и ежеквартальных показателей по продажам. В частности, понимали бы, что когда они начали усиленно требовать выполнения плана продаж, то дали четкий сигнал специалистам по продажам: «Если прижмет, лучше добиваться дополнительных продаж текущим клиентам, чем рисковать и привлекать новых». Эта структура подмены проблемы, когда акцент сместился с расширения клиентской базы на увеличение объема продаж текущим клиентам, привела к зависимости компании от своих нескольких ключевых покупателей.
Если бы топ-менеджеры корпорации оказались способны видеть и обсуждать эту структуру, они смогли бы более конструктивно выразить свою озабоченность управленческими методами Джима Табора. Они не мучились бы сомнениями, как поднять важный для компании вопрос, а просто предложили два процесса обратной связи и проанализировали, как каждый из них мог быть уверен в том, что фундаментальному решению по расширению клиентской базы уделяется должное внимание.
Когда при обсуждении сложных и потенциально конфликтных управленческих вопросов используются архетипы системы, повышается степень «объективности» диалога. С конкретных личностей и стиля управления диалог переключается на «структуры» и действующие системные силы. Сложные вопросы поднимаются таким образом, что отсутствует даже намек на критику или обвинения в некомпетентности. Скорее, проблема получает следующую формулировку: «Структура подмены проблемы заключается в смещении акцента на повышение объема продаж текущим клиентам вместо расширения клиентской базы? Как мы поймем, что дело в этом?» Несомненно, это преимущество нового языка, который позволяет обсуждение сложных вопросов сделать более объективным и беспристрастным.
Без общего языка, который позволяет справиться с динамикой ситуации, командное обучение носит ограниченный характер. Если один участник команды, в отличие от остальных, имеет системный взгляд на проблему, его выводы остаются без внимания исключительно из-за внутренней склонности команды к линейному характеру принятой языковой системы. С другой стороны, команда, овладевшая языком архетипов структуры, получает огромное преимущество, а овладеть этим языком гораздо проще в команде. Как утверждает Дэвид Бом, язык — явление коллективное. Обучение другому языку по определению означает обучение тому, как на нем общаться. Нет более эффективного способа изучения языка, чем общение на нем. Именно это и происходит, когда команда начинает изучать язык системного мышления.
ЧАСТЬ IV
ПРАКТИЧЕСКИЕ ВЫВОДЫ
ПОЯСНЕНИЕ
Идеи, изложенные далее, родились в результате почти 20 бесед с людьми, которых я очень уважаю, ярких представителей «искусства и практики обучающейся компании». Они заняты в разных областях: в бизнесе, государственных структурах и некоммерческом секторе, в образовательных учреждениях и общественных организациях. Но на самом деле их разделяет гораздо большее число специалистов, у которых я учился и которые вдохновляли меня на протяжении многих лет.
Во введении к части IV первого издания этой книги я использовал метафору «прототипа» для описания процесса создания обучающейся компании. В 1903 году в местечке Китти-Хок с первым полетом братьев Райт началась эпоха аэропланов. Однако между этим событием и 1935 годом, когда был представлен DC-3 — первый самолет для коммерческого применения, существовали многочисленные прототипы. Прошло ещё два десятилетия, прежде чем само изобретение и необходимая для него инфраструктура достигли нужного масштаба и перешагнули критический рубеж, после которого коммерческие авиаперевозки стали отдельной серьезной отраслью. Во введении я отметил, что путь от изобретения до успешной технологической инновации представляет собой процесс поиска синергии между самыми разными вариантами и только благодаря этому появляется что-то новое и жизнеспособное. Когда это происходит, прототип — ещё одна метафора — «выстреливает». Я предположил, что основой такой синергии для инноваций в управлении могут стать пять дисциплин.
Много воды утекло с момента первого издания книги в 1990 году, но базовая метафора прототипа по-прежнему кажется мне функциональной. Нет готовых ответов или волшебных пилюль. Нет альтернативы обучению через эксперименты. Определения критериев и изучения «наиболее эффективных методов» недостаточно, потому что процесс работы с прототипами подразумевает не постепенные изменения в устоявшемся образе действий, а внедрение радикальных новых идей и практик, которые в совокупности создают новый способ управления. К счастью, сегодня есть много примеров успешных прототипов во многих областях.
Технические прототипы обычно подвергаются тестированию в лабораторных условиях, тогда как организационные сразу сталкиваются с суровой реальностью. Кроме того, ситуация осложняется действием конфликтующих сил. С одной стороны, с момента первого издания книги, более 15 лет назад, ее идеи завоевали доверие и широкую поддержку. С другой — корпоративный климат для большинства сторонников этого подхода стал более напряженным.
Мэри Адамс, ИТ-директор и руководитель стратегии в компании Ford, считает: «В современной теории управления принята идея важности обучения и непрерывного создания знаний. Но это не означает, что она распространена и применяется на постоянной основе в большинстве компаний как в удачные, так и в сложные времена». Дэвид Марсинг, который отвечал за подавляющую часть глобального производства в Intel, отмечал: «Хотя во многих компаниях лучше понимают корпоративную культуру и ее роль в производительности, а также целенаправленно запущены процессы, ориентированные на ее развитие, качество навыков по-прежнему остается низким». Такие проблемы характерны не только для частного сектора. По словам Барбары Стокинг, экс-регионального директора Британской государственной службы здравоохранения, а в настоящее время президента некоммерческой организации Oxfam GB (Великобритания), она всегда была «руководителем, ориентированным на развитие, который помогал сотрудникам внедрять перемены в компании». «Однако, — продолжает Барбара, — со временем я поняла, что традиционной моделью изменений было назначение целей “сверху” и что лишь немногие люди из занимающих высшие руководящие посты действительно заинтересованы в развитии своих сотрудников или компаний».
