Тем не менее в центре этих сложных хитросплетений истинные новаторы каким-то образом находят способ внедрения изменений. Хотя это происходит в самых разных областях, их вдохновляет общая идея о том, что должен существовать более гуманный, продуктивный и творческий способ совместной работы людей. И хотя они всё ещё представляют меньшинство среди руководителей и компаний, своим примером наглядно демонстрируют, что растущее число руководителей новой формации уже начало трансформировать превалирующую систему управления по всему миру. Разве могло бы происходить иначе изменение глубоко укоренившихся убеждений и действующих практик?
ГЛАВА 12
ОСНОВЫ
При подготовке интервью для обновленного издания меня больше всего поразило то, что основные идеи, высказанные в книге и в 1990 году казавшиеся радикальными, сегодня глубоко укоренились в картине мира людей и их восприятии реальности, а также в управленческой практике. Эти идеи были приняты почти всеми серьезными специалистами в области организационного обучения и заложили прочную основу для будущей работы. Все, с кем мы беседовали, в той или иной мере стремились создать такую корпоративную среду, которая стимулировала бы вдумчивый анализ, диалог и осознание ментальных моделей, воспринимаемых как должное. Красной нитью через все истории проходила мысль о росте компании через рост её сотрудников. Многие собеседники отмечали сдвиг в образе мышления: от политики «простых решений» — к восприятию компании как живой системы, обладающей огромным, обычно нереализованным, потенциалом, для самостоятельной учебы, развития и исцеления.
ФОРМИРОВАНИЕ КУЛЬТУРЫ ДЛЯ АНАЛИЗА И ГЛУБОКОГО ДИАЛОГА
ИЗМЕНЕНИЯ ЧЕРЕЗ ДИАЛОГ
«Корпорацию ВР часто считают машиной, которую интересует только результат. И я была воспитана этой “машиной”, — рассказывает исполнительный вице-президент ВР Вивьен Кокс. — Начав более 15 лет назад руководить одним из подразделений, я была полна решимости попробовать какие-то новые идеи. Мысль, возникшая у меня и моих коллег Джона и Джина (первый руководил смежным подразделением, а второй отвечал за оба подразделения), была простой: мы хотели стимулировать более тесное взаимодействие между разными частями компании, чтобы обмениваться информацией и знаниями для принятия более эффективных решений.
Мы не были уверены, как должна работать эта новая организационная модель, и в конце концов решили, что лучший способ — просто создать сотрудникам условия, чтобы они больше общались между собой. Если каждый сотрудник будет лучше понимать, чем занимаются остальные, постепенно откроются новые возможности, и благодаря этому появится правильная структура. Мы организовали серию семинаров, посвященных актуальным проблемам и способам их решения. Постепенно в ходе этих обсуждений выкристаллизовалась идея принципиально иного способа организации бизнес-процессов. Меня глубоко потрясло, что идеи, возникшие в ходе обсуждения, в корне отличались от тех, которыми руководствовалась бы я сама. Мои идеи оказались ошибочными. Элементарный шаг — дать людям возможность собраться вместе и поговорить — помог определить целый ряд возможностей для более эффективного ведения бизнеса».
Новые идеи, сгенерированные в процессе диалога, были достаточно сложными для реализации, но именно они, как оказалось впоследствии, заложили основу структуры гораздо более крупной компании, которой Вивьен Кокс руководит сегодня. «Темы, поднятые на этих семинарах, явились фундаментальными и долгосрочными и привели к наращиванию значительного конкурентного преимущества ВР. Но, помимо всего, этот период стал самым интересным в моей профессиональной биографии. Джон, Джин и я подбадривали друг друга делать то, за что никто из нас не взялся бы в одиночку. Мы учились менять корпоративную культуру, и многое из того, что происходило, мы бы точно не узнали из программных документов, которые получали от руководства.
Впоследствии я занимала разные должности и у меня были разные начальники, в том числе очень авторитарные, что помогло мне проанализировать свой опыт и сравнить отличающиеся модели. Мне хорошо известно, что такое работать под руководством начальника, которого интересует только достижение установленных показателей и который не верит в силу простого человеческого общения. Когда я заняла другую должность с большей степенью свободы, я продолжила экспериментировать, чтобы создать сотрудникам возможности для более тесного взаимодействия».
Вивьен Кокс, самая высокопоставленная женщина в корпорации ВР на сегодня, сформулировала простую идею управления, которая остается сильно недооцененной. Хотя практически все выступают за необходимость более эффективной коммуникации, но дух открытости, без которого невозможно реализовывать проекты, подобные проектам Вивьен Кокс, присутствует в очень немногих компаниях, частично потому что суть его всё ещё плохо понимают.
РАЗНЫЕ ТИПЫ ОТКРЫТОСТИ
В части IV первого издания книги мы говорили о том, чем отличаются разные типы открытости. Есть тип открытости, который условно можно назвать «экспрессивным»: участники озабочены только тем, чтобы свободно выражать собственное мнение. Хотя это важный элемент создания корпоративной среды, ориентированной на обучение, сам по себе он неполон. В 1980-е годы стала набирать популярность философия «управления с участием коллектива». В некоторых организациях даже пытались официально утвердить формальные процедуры открытого общения. Однако вскоре многие из этих методов благополучно вышли из моды просто в силу их низкой эффективности
[124]. В ставшей классической статье, опубликованной в журнале Harvard Business Review в 1994 году, Крис Аргирис критиковал «хорошую коммуникацию, блокирующую обучение». По его мнению, механизмы формальной коммуникации, такие как фокус-группы и опросы внутри компании, дают руководству возможность узнать мнение сотрудников, но при этом не возлагают на сотрудников ответственность за проблемы или их решение. Неэффективность этих механизмов объясняется тем, что «они не побуждают сотрудников размышлять над своей работой и собственными действиями. Они не стимулируют персональную ответственность. Они не заставляют озвучивать неявную, возможно, потенциально угрожающую информацию, которая способна мотивировать обучение и привести к реальным изменениям». При этом, по мнению Аргириса, выйти за пределы этого типа открытости может быть непросто, особенно для руководителя авторитарного типа.
Роджер Сейллент на протяжении многих лет применял методы организационного обучения в Ford Motor Company, где был одним из наиболее эффективных управленцев. В 1980–1990-е годы его переводили из одного слабого производственного подразделения в другое в Северной Ирландии, Восточной Европе, Китае и Мексике. В одних случаях ему удавалось выводить в число лучших подразделения, которые считались самыми слабыми аутсайдерами; в других он брался за управление новыми заводами и делал их лидерами в своём классе с высочайшими стандартами качества. Многие из них по-прежнему остаются в числе наиболее эффективных подразделений компании даже спустя десять лет после почетного выхода Сейллента на пенсию.
