Все эти годы Сейллента больше всего удивляло не то, чего ему удавалось добиться, а реакция боссов на его успехи. Сейллент вспоминает: «Я всегда чувствовал, что в рамках основных ценностей компании и ее бизнес-задач мог выбрать тот образ действий, который соотносился с моими личными ценностями и целями. Постепенно мои боссы понимали, что я по-другому выстраивал принципы взаимодействия с людьми, чтобы достигать результатов, которых от меня ждали. Но никто и никогда не спрашивал меня, как я добивался результата, — этот вопрос мне не задали ни разу. Меня всегда это озадачивало, так как логично было предположить, что они заинтересованы в повторении этих результатов в других подразделениях. Всё сводилось к фразам типа: “Тебе нужно возглавить новое подразделение, потому что нам нужно, чтобы ты это сделал” или “Ты принесешь пользу, если займешься новым подразделением”. Но они никогда не заводили разговор, который начался бы со слов: “Как ты это делаешь?”
Думаю, на самом деле они понимали, как я это делаю, но не хотели себе в этом признаваться. Наверное, не были готовы к такой открытости и уязвимости. Возможно, их несколько пугала перспектива настолько проявлять свои человеческие качества. Я на собственном опыте научился тому, что, если ты на глубинном уровне установил связь с самим собой, тебя перестает страшить открытость. Для руководителя это не всегда просто».
Одного только свободного выражения собственных взглядов недостаточно, потому что это не обеспечивает вовлечённости и совместного понимания, а без них невозможны реальные перемены. Один раздраженный руководитель сказал: «Из этого следует, что решение всех наших проблем заключается в обмене мнениями». Главная проблема в том, что совместное обучение начинается только тогда, когда мы начинаем слушать друг друга, а не говорить друг с другом. Другой тип открытости, который условно можно назвать аналитическим, побуждает нас размышлять над своими установками, в ходе обсуждения мы начинаем лучше понимать и собственные ограничения в мышлении, и как наш образ мышления и действия провоцируют проблемы.
Аналитическая открытость составляет основу дисциплины ментальных моделей. Исходя из жизненного опыта, у каждого из нас формируется богатый набор установок, предположений и гипотез. Развитие аналитической открытости ведет к готовности постоянно пересматривать свои взгляды, проверяя, не утратили ли они адекватность. Появляется подлинная непредвзятость, которая становится первым шагом к активному слушанию и настоящему диалогу. Об этом легко говорить, но не так просто сделать. Специалистам-практикам, таким как Кокс и Сейллент, известно, что формирование среды, в которой возможен настоящий диалог, начинается с нашей собственной готовности открыться, стать «уязвимым». Это просто невозможно в компании, где нет нацеленности на рост сотрудников, нет духа доверия и взаимопонимания.
ЛИЧНЫЙ РОСТ СОТРУДНИКОВ
Как я сейчас понимаю, вероятно, наиболее радикальной из всех пяти дисциплин является концепция личного совершенствования — идея создания такой организационной среды, которая стимулировала бы персональный рост и развитие сотрудников. Подавляющее большинство компаний сегодня в той или иной форме придерживаются философии «люди — наш главный актив» и вкладывают значительные средства в развитие персонала, преимущественно с помощью специальных программ и тренингов. Однако если компания действительно привержена идее роста и развития сотрудников, этого недостаточно. Я слышал, как такие руководители, как Вивьен Кокс и Роджер Сейллент, делятся многолетним практическим опытом, и эмоциональный посыл их историй всегда один. На основе их жизненного опыта у них сформировалась непоколебимая вера в силу человеческого духа, если освободить эту энергию и направить её в верное русло. Они посвятили жизнь тому, чтобы понять, что это означает и как этого добиться.
В 2005 году в Вустере группа бизнес-лидеров организовала первое мероприятие из серии лекций памяти Уильяма О’Брайана. Целью этого начинания было отдать дань памяти Биллу О’Брайану и преумножить его интеллектуальное наследие: планировалось, что ежегодно с речью будет выступать руководитель, который на практике воплощает мысль Билла о том, что «лучший способ увеличить финансовый капитал — заботиться о росте человеческого капитала». Первым спикером серии стал Ричард Тирлинк, бывший СЕО компании Harley-Davidson и один из основателей сети SoL. В своём выступлении он отметил: «Для того чтобы по-настоящему реализовывать идею роста и развития сотрудников, в нее нужно искренне верить. Вы должны верить в то, что для сотрудников важна миссия компании, что они стремятся вносить свой вклад в ее достижение, готовы нести ответственность за результаты, признавать свои ошибки и по мере возможности устранять проблемы. Авторитарным руководителям не так просто в это поверить. Именно поэтому сохраняется значительный разрыв между “словами” и “делами” в том, что касается развития сотрудников».
ЦЕЛЬ, ДОСТОЙНАЯ ТОГО, ЧТОБЫ ЕЕ ДОБИВАТЬСЯ
Создание среды, стимулирующей персональный рост сотрудников, начинается с «цели, достойной того, чтобы её добиваться», — убежден Горан Карштедт, экс-президент Volvo и руководитель подразделения IKEA в Северной Америке (а также первый управляющий директор SoL). По его словам, «руководители часто требуют от своих подчиненных преданности целям компании. Но правильнее задать вопрос: а какие цели она олицетворяет собой и стоят ли они моего времени?» Как отмечает Роджер Сейллент, несмотря на обширную литературу о постановке целей и обязательные атрибуты в виде миссии и набора ценностей, «мнение сотрудников относительно истинных ценностей компании зачастую отличается большим цинизмом или непониманием». Они бывают убеждены, что цель компании, по определению, это максимизация прибыли. Много лет назад Питер Друкер заметил, что «деньги для компании — всё равно что кислород для человека; при недостатке и того и другого вы выбываете из игры». Иными словами, получение прибыли — необходимое требование для любой компании, но не цель. Продолжая метафору Друкера, компания, считающая прибыль своей целью, похожа на человека, который живет, чтобы дышать. Они многое упускают.
Парадоксально, но, по результатам исследований деятельности компаний в долгосрочной перспективе, приравнивание цели к финансовым результатам обрекает компанию на пополнение рядов финансовых середнячков
[125]. В современном мире, когда человек сам выбирает, где и как хочет работать, становится важным, что олицетворяет собой компания. Если нет цели, достойной, чтобы её добиваться, компания вряд ли может рассчитывать на лояльность сотрудников. Они обречены на «ограниченную» жизнь, в которой нет места страсти, вдохновению, готовности рисковать, терпению, настойчивости, стремлению к смыслу — словом, всех тех качеств, которые служат основой долгосрочного финансового успеха.
«Я просто хотела, чтобы моя рабочая и личная жизнь стали частью единого целого», — признается Брижитт Монсу-Тантави из компании Unilever. По ее словам, после успешной карьеры в сфере управления цепочками поставок, в области исследований и разработок, а также совершенствования бизнес-процессов знакомство в 2002 году с темами организационного обучения, личного совершенствования и ментальных моделей помогло ей переосмыслить весь её предыдущий опыт: «У меня аналитический склад ума, я во всём придерживаюсь научного подхода, а потому развитие “мягких навыков” стало для меня новым горизонтом. Это помогло мне увидеть, что компанию или команду можно воспринимать как социальную систему и использовать интегрированный подход к решению проблем». Она поняла, что станет применять принципы системного мышления к себе лично: «Меня особенно заинтересовало, как соотнести цели и ценности компании и сотрудников. Эта управленческая концепция оказалась для меня новой, и она полностью отвечала моей личной потребности в целостности».
