КАК ВЫПОЛНЯЕТСЯ РАБОТА
«Мы просто хотели понять, как выполняется работа, — рассказывает Энн Мюррей Аллен, экс-директор по ИТ и стратегии Ink Supply Organization (ISO), крупнейшего и самого прибыльного подразделения компании Hewlett-Packard на протяжении более 10 лет. — Я уже даже не помню, когда начала применять системный подход, это было очень давно. Когда вышла в свет книга “Пятая дисциплина”, я прочла её от корки до корки. Я уже применяла метод диалога и обучала клиентов умению слушать и взаимодействовать так, чтобы это приводило к потрясающим результатам, ещё до того, как начала работать в НР. В НР я стала заниматься вопросами стратегии, в частности стратегической роли ИТ, что вполне естественно привело меня к теме управления информацией, когда эта тема стала популярной. Однако все базы данных на основе “извлеченных уроков” и тому подобное никогда не казались мне эффективными, как не привлекала и идея, что знание вокруг нас и всё, что нужно сделать, — это поймать его и кодифицировать. Сегодня эта концепция в значительной мере утратила свою популярность, потому что компании потратили немалые средства на “системы управления информацией”, но им до сих пор нечего показать.
Проблема начинается с непонимания природы знания, как оно создается и как действует в практических условиях, потому что знание носит социальный характер. Знание — это когда нам известно, как что-то сделать, и мы вместе это делаем. Именно так выполняется работа. Сотрудничество — обратная сторона управления на основе знаний. Одно невозможно без другого. Чтобы добиться эффективного управления на основе знаний, нужно заняться сотрудничеством и инструментами, которые помогут его обеспечить. Сегодня наша работа направлена преимущественно на развитие сетей, в рамках которых люди совместно работают над созданием ценности и новых источников ценности. Это очень органичный процесс, и есть свои способы, чтобы это понять и помочь нашей работе, а не препятствовать».
Несколько лет назад Аллен и Дэннис Сэндоу, учёный из Орегонского университета, который занимается изучением социальных сетей, начали серию исследований. «Вскоре мы выяснили две вещи: вполне возможно определить разные социальные сети, связанные с разными ключевыми техническими возможностями, а также то, что пользователи с удовольствием принимают участие в исследованиях. Отличие подхода Дэнниса от подхода большинства других ученых в том, что он не проводил анализ за пользователей: он учил технических специалистов самостоятельно делать анализ социальной сети».
Сэндоу объясняет: «Моя истинная цель заключалась в том, чтобы помочь людям проанализировать, как они выполнили свою работу. Человеку интересно понять суть выполненной работы и объяснить ее другим, особенно руководителям, которые занимаются реорганизацией и кадровыми перестановками, не осознавая последствий этих решений. Сегодня эти технические специалисты общаются с руководителями на новом уровне»
[132].
Результатом совместной работы Аллен и Сэндоу стало уникальное соединение совместных размышлений и анализа, понимание важности взаимоотношений и организации как живой системы. «Со временем мы узнали, что наши сети расширяются и становятся сильнее благодаря совместному анализу, — говорит Аллен. — Когда мы думаем о том, с кем развиваем сотрудничество, и вместе размышляем над процессом взаимодействия, мы наделяем друг друга правами». Например, у ISO возникли серьезные проблемы, требовавшие понимания того, как строятся отношения между людьми. ISO работала совместно с двумя высококонкурентными поставщиками над развитием карты социальной сети для системы взаимоотношений между HP и ее поставщиками.
Эта карта не только помогла прояснить все области знаний, но и способствовала укреплению доверия и чувства взаимопомощи. «У людей возникло ощущение прозрачности: вклад, который делала каждая из сторон, был ясен для всех. Всего через несколько недель после начала сотрудничества благодаря атмосфере доверия и открытости, установившейся с самого начала, работа этой сети способствовала сокращению времени разработки нового струйного картриджа на 16 недель. Сегодня у нас накопилось множество подобных примеров, и постепенно была признана практическая ценность укрепления совместного анализа наших сетей».
Оглядываясь на проделанную работу, Аллен и Сэндоу заключают: «Если в промышленную эпоху доминировала философия физических наук, то в эпоху знаний начинает доминировать философия наук биологических. Согласно этой философии, знания, людей и организации следует рассматривать как живые системы… Это знаменует настоящий сдвиг и смещение акцента: 1) с части на целое; 2) с категоризации на интеграцию; 3) с отдельных личностей на взаимодействие; 4) с систем, внешних для наблюдателя, на системы, включающие в себя наблюдателя»
[133].
Взгляды Аллен и Сэндоу на социальные системы сформировались под влиянием работы чилийского биолога Умберто Мартураны, получившего широкую известность как исследователя познания в живых системах. По убеждению Мартураны, осмысленные действия создаются в социальных системах, где все члены сети принимают других как равноправных участников. В 2000 году руководство ISO пригласило Умберто Мартурану для проведения первого из двух двухдневных семинаров. Это было запоминающееся событие для более чем сотни технических специалистов, которые выслушали его выступление, и в частности мысль о том, что «любовь — это признание другого равноправным участником отношений» и «эмоция, расширяющая познание». Его высказывания пробудили во мне воспоминания о том, что я узнал, когда писал предисловие к книге де Гиуса. Английское слово company («компания») происходит от французского compaigne — «делиться хлебом», его однокоренное слово — «компаньон». Интересно, что самое старое шведское слово, выражающее ведение бизнеса, — narings liv — в буквальном переводе означает «поддержание жизни». А самый древний китайский иероглиф со значением «бизнес» переводится как «смысл жизни». Возможно, когда мы снова начнем относиться к компаниям как к живым системам, к нам вернется понимание, что для нас как для людей на самом деле значит работать вместе ради достижения важной цели.
ГЛАВА 13
МОТИВАЦИЯ
Формирование корпоративной культуры, ориентированной на обучение, — задача не из простых. На это могут уйти месяцы и даже годы. По сути, этот процесс никогда не заканчивается. Кроме того, он чреват рисками, что компании не удастся добиться изменений в своей корпоративной культуре или, наоборот, что она в этом преуспеет и, таким образом, станет угрозой тем, кто хочет, чтобы всё оставалось по-прежнему. Сложности при создании корпоративной культуры, ориентированной на обучение, заключаются ещё и в том, что процесс обучения требует персонального роста, а любому из нас всегда легче оставаться в зоне комфорта. За последние 15 лет ситуация не изменилась. Учитывая всё сказанное, что же тогда заставляет людей браться за столь сложное дело?
