Выделяются три пересекающиеся причины, которые мотивируют людей на создание обучающейся компании. Одни руководители стремятся получить более эффективную модель управления изменениями. Другие планируют повысить способность компании адаптироваться к постоянным изменениям. Но и те и другие убеждены, что есть более эффективный способ организации рабочего процесса как с практической точки зрения, так и с позиции взаимоотношений между людьми, и с его помощью возможно создать такие рабочие условия, в которых сотрудники будут хотеть работать.
АЛЬТЕРНАТИВНЫЙ ПОДХОД К ИЗМЕНЕНИЯМ
«До Всемирного банка я работала в организациях, которые проходили через процесс значительных, но, я бы сказала, “механических” изменений, — рассказывает Дороти Хамачи-Берри, вице-президент по кадрам Международной финансовой корпорации (International Finance Corporation, IFC), подразделения Всемирного банка, занимающегося инвестициями в частные компании в развивающихся странах. — Обычно появлялся новый руководитель и объявлял вескую причину, почему нужно всё разрушить и начать строить заново. На моей памяти этот подход не оправдал себя ни разу. Когда я начала работать во Всемирном банке в 1996 году, там недавно сменился руководитель, и мы сотнями отправляли топ-менеджеров Банка на программы повышения квалификации. Все они придерживались одинаковой модели внедрения изменений, но при этом никаких изменений на практике не происходило. В тот момент я начала задумываться, возможен ли альтернативный подход? Я знала, что его основа — сильное желание чего-то добиться, которое должно присутствовать у наших клиентов».
На тот момент Всемирный банк пытался справиться с организационными проблемами, существенно снижавшими его эффективность. Например, было принято решение, что директор по региону должен находиться не в Вашингтоне, а в том регионе, за который он отвечает: так он сможет лучше понять потребности, цели и желания клиентов. Одновременно создавались профессиональные сети для расширения глобальной базы знаний Банка и внедрялась новая матричная организационная структура.
В 1989 году начался совместный образовательный проект команды Всемирного банка по Мексике (на тот момент Дороти Хамачи-Берри являлась вице-президентом по кадрам всего Всемирного банка) и команды по развитию человеческого потенциала, занимавшейся темами здоровья и образования. Дороти рассказывает, что команда по региону была отличной, но ей требовалось привыкнуть к новой матричной организационной структуре. Пройдя двухдневный установочный семинар, команда на протяжении нескольких месяцев осваивала такие инструменты, как налаживание диалога, развитие системного мышления, стимулирование личного роста, для того чтобы научиться помогать клиентам прояснять их цели по развитию. Одной из долгосрочных проблем Банка стало преодоление внутренних границ в организации для получения финансирования на инновационные местные проекты. «В Мексике у нас сложилось такое взаимодействие между нашими клиентами, командой по региону и сетью людей, какое раньше получалось нечасто. Они совместно работали над решением проблем, а не ждали указаний от Всемирного банка. Результатом становились очень важные и действительно полезные проекты, например новый способ предоставления образовательных и медицинских услуг детям в отдаленных горных районах — наглядный пример того, чего удалось бы достичь, если бы сотрудники Банка работали с клиентами так, чтобы стимулировать их самостоятельно инициировать и развивать процесс изменений, а не просто давать им указания к действию. Довольно скоро у нас возник спрос на такие проекты».
Примерно тогда Дороти Хамачи-Берри перешла в Международную финансовую корпорацию, так как появилась возможность внедрять аналогичные инновации на уровне топ-менеджмента. Она действовала на основе опыта, полученного в Мексике: «Мы не использовали термины типа “организационное обучение” или “пятая дисциплина”, так как это звучит слишком академично и идея потеряла бы свою силу. Вместо этого мы говорили о развитии желания добиваться целей, наших собственных и наших клиентов, и о возможности наладить диалог и процесс изучения и анализа».
Сначала менеджеры по инвестициям не проявляли интереса к образовательным инструментам. Просто это был не их метод. «Наши менеджеры по инвестициям являлись специалистами по заключению сделок и не практиковали диалог и изучение других мнений. Тем не менее глава Международной финансовой корпорации Петер Войке разглядел ценность подобного подхода, и мы сконцентрировались на работе с его управленческой командой. Петер проявил терпение, так как процесс занял пару лет, но, в конце концов, стал очевидным результат, который проявлялся в том, как сотрудники взаимодействовали между собой и чего были способны добиться. Люди научились открыто выражать своё несогласие и обсуждать конфликтные вопросы, вместо того чтобы обходить их». Первый поворотный момент наступил, когда несколько непосредственных подчиненных Войке заявили о намерении внедрить аналогичные процессы развития в своих командах. «Постепенно многие основные практики обучения начали проявляться в методах работы сотрудников. IFC — одно из подразделений Всемирного банка, нацеленное на финансовый результат: важны оба фактора — коммерческий успех и влияние на процесс развития. Так как сотрудники могли отслеживать финансовое влияние, ценность работы была более очевидной. Сегодня работа строится исключительно на основании запросов: сами линейные руководители обращаются за помощью по наращиванию возможностей».
ещё одну проверку долгосрочного влияния усилий по внедрению изменений в корпоративной культуре Дороти Хамачи-Берри и ее коллеги прошли, когда год назад Петер Войке ушел в отставку. «Что ждало нас после смены руководства? Нам была хорошо известна судьба многих, даже очень успешных инноваций, которые сворачивались после того, как уходил руководитель, который оказывал им поддержку. Однако наша работа оказала огромное влияние на изменение стратегии и принципов деятельности, и результативность бизнеса за последние шесть лет удвоилась
[134]. На протяжении трех лет подряд мы наблюдали рекордный рост показателя прибыли за всю историю корпорации. Этому успеху в значительной степени способствовало большое число линейных руководителей, разделявших наш подход и вовлекавших остальных в формирование обучающей среды. Когда в организации появляются такие люди, возникает инерция движения, и процесс идет гораздо легче.
Возможность работать совместно с нашими клиентами ведет к принятию более качественных инвестиционных решений, повышению результативности бизнеса и более устойчивому развитию. Именно сочетание финансового успеха и задач развития было нашей долгосрочной целью. Если оглянуться назад, очевидно, что этого не удалось бы добиться без большого терпения, которого часто не хватает при внедрении изменений, а также без готовности со стороны руководства подать личный пример. Огромный управленческий опыт Петера в других компаниях помимо Всемирного банка помог ему понять, что диалог и искреннее желание добиться цели имеют огромное значение. Кроме того, он с пониманием отнесся к тому, что процесс изменений требует времени. Нужно запастись терпением, прежде чем люди увидят практические результаты и сами захотят последовать этому подходу».
