Синдром внешнего врага, по сути, является следствием первого признака «Я — это моя работа» и несистемного взгляда на окружающую реальность. Концентрируясь исключительно на своих должностных обязанностях, мы не замечаем, каково влияние наших действий вне рамок нашей позиции. И когда результаты наших собственных действий к нам же возвращаются, мы неверно интерпретируем их как влияние внешних факторов. В подобной ситуации кажется, что человек убегает от своей тени, но никак не может от нее избавиться.
Синдром внешнего врага не ограничивается тем, что сотрудники перекладывают вину на кого-то другого внутри компании. В последние годы своего существования некогда очень успешная авиакомпания People Express Airlines пошла на резкое снижение цен, начала активно себя продвигать и купила магистральную авиакомпанию Frontier Airlines в тщетных попытках вернуть утраченную позицию на рынке перед лицом надвигающегося краха в виде агрессивных удачливых конкурентов. К сожалению, ни одна из принятых мер не помогла авиакомпании сократить огромные издержки или справиться со своей главной проблемой — качеством сервиса, которое упало настолько, что привлечь потенциальных пассажиров можно было только низкой ценой.
По традиции, американские компании, утратившие свою долю рынка под натиском иностранных конкурентов, обвиняли дешевую рабочую силу за рубежом, профсоюзы, государственных регуляторов или «предавших» их потребителей. Однако синдром внешнего врага, как правило, лишь часть общей картины. «Внешнее» и «внутреннее» — это элементы единой системы. Неспособность к обучению практически лишает нас шанса найти рычаг, которым можно было бы воспользоваться «внутри» для решения проблем, ставших границей водораздела между нами и «внешним» миром.
3. ИЛЛЮЗИЯ КОНТРОЛЯ
Сегодня в моде активный подход к работе. Руководители постоянно подчеркивают, что сотрудники должны быть готовы взять на себя ответственность при возникновении проблем. Обычно при этом подразумевается, что им следует не прятать голову в песок при малейших трудностях, перестать ждать, что проблемой займется кто-то другой, и приступить к ее решению до того, как она перерастет в полноценный кризис. В частности, этот подход противопоставляется «реакционному» типу поведения, когда человек ждет до последнего и начинает предпринимать какие-то действия, лишь когда ситуация выходит из-под контроля. Однако действительно ли агрессивные меры против внешнего врага можно сравнить с активным подходом к работе?
Однажды «вирусом активности» заразились топ-менеджеры одной из ведущих страховых компаний. Вице-президент по искам был на грани официального заявления, что компания больше не будет уступать требованиям юристов, которые всё чаще пытались урегулировать претензии в досудебном порядке. Вместо этого компания увеличит собственный штат юристов, чтобы как можно больше исков передавать в суд для получения по ним судебного решения.
Однако на этом этапе мы и некоторые топ-менеджеры страховой компании решили системно изучить потенциальные последствия этой идеи: число исков, по которым компания могла выиграть в суде, потенциальный объем проигранных исков, ежемесячные прямые и непроизводительные затраты вне зависимости от того, выиграет компания или проиграет, а также продолжительность искового производства. Сценарий, разработанный сотрудниками, показал, что общие расходы увеличатся: учитывая качество расследования по большинству исков, компания просто не смогла бы выиграть в суде столько дел, чтобы компенсировать расходы, связанные с увеличением продолжительности искового производства. Вице-президенту оставалось только разорвать текст своего несостоявшегося официального заявления.
Часто активный подход на деле оборачивается реакционным. Идет ли речь о бизнесе или о политике, если мы просто начинаем более агрессивно бороться с «внешним» врагом, то демонстрируем свою реакцию. Истинная проактивность заключается в понимании того, как наши действия могут создать нам проблемы. Это результат мышления, а не эмоционального состояния.
4. КОНЦЕНТРАЦИЯ НА СОБЫТИЯХ
Два малыша затеяли драку на детской площадке, и вам приходится вмешаться, чтобы их разнять. По словам Люси, она ударила Тома, потому что тот взял ее мяч. Том утверждает, что взял мяч Люси, потому что она не разрешает ему играть с самолетом. Люси парирует, что не разрешает Тому играть со своим самолетом, потому что он сломал пропеллер. Будучи мудрым взрослым, вы можете только сказать: «Ну ладно, ладно, дети, помиритесь и играйте вместе». Однако так ли сильно отличается наше собственное объяснение сложных жизненных ситуаций, в которых мы оказываемся? Мы привыкли воспринимать жизнь как последовательность событий и считать, что каждое из них обусловлено одной очевидной причиной.
Все разговоры в компаниях вертятся вокруг каких-либо событий: объем продаж в прошлом месяце, новые сокращения бюджета, прибыль в последнем квартале; кто получил повышение, а кого уволили; новый продукт, который недавно выпустили конкуренты, задержка с выпуском нашего собственного продукта и так далее. СМИ усиливают акцент на краткосрочных событиях: в конце концов, если новости больше двух дней, она перестает быть новостью. Концентрация на событиях стимулирует такой же характер объяснений. «Промышленный индекс Доу-Джонса упал сегодня на 16 пунктов, — говорится в газетной заметке, — потому что вчера было объявлено о низком уровне прибыли в четвертом квартале». Подобные объяснения вполне могут быть правдой, но они мешают разглядеть долгосрочные тренды изменений, лежащие за событиями, и не позволяют понять причины этих трендов.
Концентрация человека на событиях — часть его эволюционной программы. Вряд ли критерием выживания пещерного человека могла стать, например, способность уловить взаимосвязь космических явлений. Важнее было научиться замечать сзади саблезубого тигра и быстро на это реагировать. Ирония в том, что с точки зрения и компании, и общества в целом на современном этапе развития первостепенная угроза выживанию заключается не в неожиданных событиях, а исходит от медленных, постепенных процессов: гонки вооружений, ухудшения экологической обстановки, снижения качества образовательной системы и производимых компанией товаров (по сравнению с качеством товаров конкурентов).
Компания не может придерживаться принципов генеративного обучения, если мышление её сотрудников опирается на краткосрочные события. Если сконцентрироваться на событиях, лучшее, что можно сделать, — это прогнозировать предстоящее событие, чтобы оптимально на него отреагировать. Но так мы никогда не научимся создавать.
5. ЭФФЕКТ ВАРЕНОЙ ЛЯГУШКИ
Нежелание компании обращать внимание на слабые сигналы, которое приводит её к неспособности справиться с изменившимися обстоятельствами, получило название эффекта вареной лягушки. Если бросить лягушку в горячую воду, она постарается выпрыгнуть обратно. Если же поместить её в воду комнатной температуры и не пугать, она останется в воде. Постепенно нагревая воду, вы увидите, что лягушка ничего не предпринимает для своего спасения: сначала она наслаждается теплой водой, а по мере повышения температуры становится всё более вялой. В конце концов она просто сварится, хотя ничто не мешало ей выскочить. Почему? Потому что инстинкт самосохранения лягушки действует таким образом, что она реагирует на резкие изменения в окружающей среде, а не на постепенные и последовательные.
