Энн Мюррей Аллен: «Это всё о “результативности”, персональной и организационной. Я не имею в виду, что теперь приходится работать по двенадцать часов вместо восьми: повысилась осознанность работы, и стало гораздо легче влиять на результат».
Хочу вспомнить ещё одну историю, которая произошла на заре создания сети SoL. В начале 1990-х Дэйв Марсинг отвечал за повышение производительности на Fab 9 — ведущем предприятии по выпуску микропроцессоров Intel 486. Это была невероятно сложная задача с высоким уровнем стресса, и в разгар проекта Дэйв получил сердечный приступ. К счастью, его быстро доставили в реанимацию, и необратимых последствий удалось избежать. Однако когда спустя несколько недель он вернулся на работу, он четко обозначил свою позицию: «Я хотел донести до коллег, что больше не собираюсь посвящать работе всё своё время, как это было раньше, и намереваюсь вовремя уходить с работы, чтобы поужинать с семьей. Более того, выходные я тоже планирую проводить с семьей, так чтобы со мной можно было связаться, но только в случае крайней необходимости. Я предупредил коллег, что мы будем больше общаться, анализировать и обсуждать нашу деятельность. Наверное, не все поверили в серьезность моих намерений, но со временем убедились в ней.
Корпоративная культура, сформировавшаяся в результате этого сдвига, стала фундаментом для основных ценностей и принципов, на которых впоследствии строилась работа нового производственного предприятия — Fab 11. Мы начали строить этот завод через несколько лет. В результате Fab 11 побил все рекорды производительности в истории Intel, выйдя на полную мощность на 9–12 месяцев раньше, чем должен был по самым оптимистичным прогнозам. Это сэкономило для корпорации несколько миллиардов долларов, не говоря уже о рыночном преимуществе, поскольку клиентам предлагались новые микропроцессоры гораздо раньше обещанного срока и для большего спектра новых устройств. Завод по-прежнему остается самым крупным и высокопроизводительным в мире.
Благодаря этой истории я понял, что у нас происходила подмена понятий: мы работали усерднее, вместо того чтобы работать результативнее. Время от времени кого-то из сотрудников увозила скорая помощь, и это считалось в порядке вещей. Когда я принял решение перестать работать на износ, другие тоже пересмотрели своё отношение к работе. В итоге мы стали работать по-другому и начали добиваться таких результатов, которых никогда не достигли бы, просто работая больше».
Очевидно, что такой подход, как у Марсинга, отнюдь не означает, что в жизни не должно быть сложностей и препятствий. Когда сотрудники больше вовлечены в работу, как правило, они готовы брать на себя решение более сложных проблем. Они готовы рисковать и выполнять задачи, выходящие за пределы их привычной зоны комфорта. Они даже готовы потерпеть неудачу, преследуя свою цель, вместо того чтобы избегать трудностей, подобно тем «холодным и запуганным сердцам, которым неизвестна ни радость победы, ни горечь поражения», как сказал Теодор Рузвельт.
По мнению Билла О’Брайана, счастье — это «общее ощущение, что ваша жизнь движется в верном направлении и у вас есть возможность что-то изменить». Мне счастье всегда казалось одним из тех непонятных качеств, которое мы ценим, но которого неспособны достичь, прилагая усилия напрямую. Вам когда-нибудь встречались люди, которые работают, чтобы быть счастливыми? По моему опыту, таких людей отличает одна общая черта: они не слишком счастливы. С другой стороны, если мы проживаем жизнь, стремясь добиться того, что для нас действительно важно, и если выполняем свою работу вместе с людьми, чью дружбу ценим, мы становимся счастливыми. В этом смысле счастье — просто «побочный продукт» жизни, которую мы ведем. Именно это мотивирует специалистов в области организационного обучения.
ГЛАВА 14
СТРАТЕГИИ
Всегда было ясно, что не существует простого рецепта по созданию обучающейся компании: нет готовой формулы, трех шагов или семи способов. Тем не менее мы многое узнали и продолжаем узнавать о формировании рабочей среды, в которой удается достигать вдохновляющих результатов и при этом получать удовольствие от работы. Интервью, которые мы проводили при подготовке этого издания, предоставили нам удивительную возможность получить информацию у специалистов-практиков, какими стратегиями они пользуются. Начнем главу с краткого обзора, что значит мыслить стратегически, каковы основные цели и на чем следует сфокусироваться, а затем проанализируем восемь разных стратегий, применимых в различных обстоятельствах.
МЫСЛИТЬ И ДЕЙСТВОВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИ
Что значит мыслить и действовать стратегически при создании обучающейся компании? В практическом руководстве The Fifth Discipline Fieldbook мы с коллегами представили простую схему, которая помогает понять стратегическое управление на любом уровне при создании обучающейся компании. В этой схеме охвачены два блока вопросов. Первый: в чем заключаются наши цели? Какие фундаментальные области роста и инноваций определяют формирование культуры обучения и делают её устойчивой? Как определить эти области? Второй: на чем руководителю следует сосредоточить усилия для создания такой культуры? Как это можно сделать? Первый блок вопросов мы назвали «цикл глубокого обучения», а второй — «стратегическая архитектура». Сегодня эта схема предлагает общий взгляд на стратегии, которые применяют разные руководители
[137].
Обучение всегда происходит на двух уровнях. На одном результат обучения проявляется в том, что обучавшийся может сделать. Это показано внизу схемы. При этом невозможно утверждать, например, что вы научились ездить на велосипеде, если вы проехали, не упав, только раз. На более глубоком уровне обучение заключается в развитии способности устойчиво получать результат определенного качества. На этом уровне вы действительно становитесь велосипедистом, а не прокатились однократно, и эта способность стала результатом цикла глубокого обучения. Обучающая среда, необходимая для поддержания этого цикла глубокого обучения, является фокусом стратегической архитектуры
[138].
Цикл глубокого обучения включает пять элементов, каждый из которых требует пристального внимания: установки и убеждения, принятые практики, навыки и возможности, сети взаимоотношений, осознанность и восприимчивость. Эти пять элементов оказывают непосредственное влияние друг на друга.
