3. ПРИНАДЛЕЖАТЬ ДВУМ КУЛЬТУРАМ
Нюанс, отличающий успешных инновационных лидеров, таких как Сейллент и Гэллоуэй, состоит ещё и в том, чтобы не терять связь с общей организационной средой. Этот принцип можно условно назвать «принадлежностью двум культурам». Кажется, что это легко, однако на деле неспособность учитывать более широкий контекст стала фатальной для многих образовательных инициатив, которые в противном случае могли бы увенчаться успехом. Один из самых болезненных для нас уроков первых десяти лет существования сети SoL заключался в том, что успех не всегда ведет к новому успеху. Мы наблюдали множество примеров местного применения обучающих инструментов, которое вело к определенным улучшениям, но эти улучшения не распространялись дальше в организации. Часто эти достижения доставляли тем, кто их воплощал, немало проблем.
Одним из самых наглядных примеров этого явления стали усилия по разработке нового продукта командой программы AutoCo Epsilon. Им удалось сократить пятилетний цикл разработки новой модели автомобиля на целый год, вернуть в бюджет компании выделенные, но не использованные $50 млн и добиться того, что многие обозреватели назвали «самым гладким в истории компании выводом на рынок новой модели»
[145]. Тем не менее, когда в последние месяцы проекта в компании начался процесс серьезной реорганизации, руководителям команды не смогли предложить должности, которые бы их устроили, и они уволились. Для многих из нас это стало настоящим потрясением, но зато открыло глаза на важные аспекты.
Существует впечатляющая история успешных инноваций, которые так и не получили распространения. В книге «Эпоха еретиков» (The Age of Heretics) Арт Клейнер рассказал о первопроходцах, ратовавших за внедрение технологически ориентированных производственных процессов в середине 1960-х гг., почти за два десятилетия до того, как эти процессы были широко приняты; этих людей вынуждали уходить из компаний
[146]. «Корпоративные еретики», как назвал их Клейнер, могут играть ключевую роль в масштабном развитии инноваций, но сами зачастую только страдают от своих действий. Теория «изобретения лучшей мышеловки» («если мы будем успешно внедрять инновации, люди сами к нам придут»
) вряд ли способна стать руководством для сложной политической динамики в крупных корпорациях или научить реагировать на инновации.
Подобный исход не является неизбежным. По мере того как мы приходим к пониманию этих проблем, выясняется, что иногда их причина кроется в самом энтузиазме инноваторов
[147]. Без своего искреннего энтузиазма они никогда не решились бы на риск, неизбежно сопровождающий действительно инновационное предприятие. Без этого энтузиазма у них не хватило бы терпения и упорства, необходимых для успеха. Они не смогли бы увлечь своей идеей окружающих. Однако у этой медали есть и обратная сторона. Из-за своего энтузиазма они перестают замечать, как их воспринимают те, кто не разделяет их идеи. Кроме того, они могут перестать обращать внимание на то, как их усилия отражаются на других.
Фундаментальные инновации, которые ведут к значительному повышению производительности, могут быть восприняты как угроза теми людьми и командами, чья продуктивность остается в пределах нормы. Когда рост производительности достигается совершенно иными методами — как правило, они малопонятны остальным, — впечатление угрозы только усиливается. А когда сторонники новых методов начинают описывать их в терминах, которые для большинства являются пустым звуком, на сотрудников, предлагающих инновации, легко могут наклеить ярлык «сектантов». «Всякий раз, когда мы встречались [с руководителями команды], они начинали говорить мне о “лестницах умозаключений” и “системном мышлении”, — объяснил вице-президент по развитию продуктов в AutoCo. — Для меня это было китайской грамотой».
«Они были слишком довольными, — прямо заявил другой топ-менеджер. — Работа не может доставлять такое удовольствие». Оценка деятельности всегда носит комплексный характер, а люди, увлеченные какой-то идеей, обычно пристрастны. Они обращают внимание на улучшения и могут не придавать значения другим аспектам своей деятельности, которые скептики считают не отвечающими стандартам. Это явление даже получило название «синдром сторонника» и стало считаться одной из основных причин, по которым многообещающие инновации не получают распространения.
Обратная сторона второй стратегии, которую мы с вами обсуждали, — «не ждать идеальных условий для начала изменений» — в том, что людям, внедряющим инновации, нужно научиться эффективно взаимодействовать с политическими силами внутри компании. Такие сотрудники, стремящиеся к построению открытой, обучающейся организации, иногда чувствуют, что живут в двух мирах: открытом и ориентированном на обучение мире своей команды и в традиционном мире своей компании. По мере того как мы начинаем понимать проблемы инноваторов, столкнувшихся с корпоративной иммунной системой, мы видим, что для устойчивого развития инноваций от руководителя требуется «принадлежать двум культурам» и уметь переключаться между двумя мирами, продолжая соблюдать основные правила каждой из сторон.
НЕЗАМЕТНАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ
Одна из действенных стратегий состоит в том, чтобы раньше времени не попадаться с инновациями на глаза начальству. Когда Дэйв Марсинг из Intel на встрече участников сети SoL впервые поделился историей достижений на заводе Fab 11, он назвал свои усилия «незаметной трансформацией». Он поставил цель изменить рабочую среду в компании, не привлекая преждевременно внимания руководства корпорации. Частично это удалось благодаря тому, что он избегал терминов, которые были бы не слишком доброжелательно восприняты в компании. «Мы не скрывали, что делаем, — объяснял он. — Но в то же время не кричали об этом на каждом углу. Когда нас спрашивали, мы с удовольствием делились информацией».
Во время интервью для этой книги Марсинг признался, что, по его мнению, стратегия незаметной трансформации по-прежнему актуальна. «Сегодня приходится ещё больше внимания уделять корпоративной политике, не потому что топ-менеджеры хотят больше власти, а потому что финансовое давление значительно увеличилось. Нужно быть готовым внедрять инновации, не привлекая к этому всеобщего внимания. Стратегия должна быть тщательно выверена в культурном и терминологическом отношениях. Если бы я занимался повышением производительности Fab 11 сегодня, то всё сделал бы точно так же. Мы добились производительности большей, чем “лучший показатель по рынку”, а руководство таких корпораций, как Intel, всегда привлекают подобные сравнения. Но я бы очень постарался объяснить изменения, которых пытался добиться, в терминах, понятных руководству. Например, корпоративная культура Intel ориентирована на показатели. Сегодня я бы поработал вместе с руководством над способами измерения технологической гибкости и умением справляться с изменениями на рынке, сохраняя при этом высокий показатель ROI. Я искал бы способы объединить эти стратегические задачи и формирование более гибкой операционной среды».
