После выступления президента Harley-Davidson топ-менеджер одной из компаний из списка Fortune 50 (давний член консорциума) заявил: «Возможно, я придерживаюсь ошибочной стратегии, пытаясь заставить свою управленческую команду на официальном уровне продвигать идею устойчивости. Мы можем сформулировать ещё несколько новых целей и ввести несколько новых показателей, но в результате получим лишь внешнее согласие. Пока сами сотрудники не осознают, что эти идеи имеют критическое значение для будущего компании, возможно, лучше, чтобы они оставались в “водовороте”. Проблема в том, что сейчас у нас нет способа официально тестировать потенциально значимые, но радикально новые идеи. Это серьезное ограничение для нас».
Области практики могут существовать в самых разных форматах: от принципа «летнего лагеря» Сейллента и встреч для обсуждений Гэллоуэй до концепции «водоворота идей», как в компании Harley-Davidson. Вероятно, сегодня мы находимся в самом начале пути по развитию всё более сложных областей практики, таких как смоделированные микромиры, которые создают и используют в компании Ford. Думаю, шаги в этом направлении являются ключевыми для развития обучающих возможностей в будущем. Движение в сторону развития начинается в тот момент, когда руководитель берет на вооружение простой принцип: «Без практики нет обучения». Невозможно даже говорить об успехе, если спортивная команда, например, станет участвовать исключительно в соревнованиях без тренировок или театральная труппа будет давать представления без репетиций. Тем не менее именно этого мы ожидаем в большинстве компаний. Стоит ли удивляться, что процесс обучения настолько ограничен?
5. СВЯЗЬ С ОСНОВНЫМИ ЦЕННОСТЯМИ КОМПАНИИ
Уважение к компании может мотивировать сотрудников придерживаться «двух культур», их языка и стратегий, а также сформировать такие области практики, которые сведут к минимуму конфликт с формальными управленческими структурами. Однако наша пятая стратегия подразумевает более глубокую связь, которая в конце концов оказывается решающей в процессе создания руководящих идей и намерений. Для того чтобы радикально новые идеи и практики укоренились в компании, нужно подготовить для них плодородную почву. Сначала может быть неочевидно, как это сделать. Эффективные специалисты по организационному обучению, которые стремятся добиться широкого влияния, учатся устанавливать связь с основными ценностями компании на самых глубоких уровнях индивидуальной и коллективной идентичности, а также изучают, как компания создает ценность наиболее естественным для нее образом.
НАЧАЛО: ОПРЕДЕЛЯЕМ, КТО МЫ
Нет готового рецепта, который позволил бы связать идентичность компании с тем, что в ее истории ранее не существовало. Этот подход начинается с признания, что компания обладает собственной идентичностью, которая не сводится к получению прибыли или предлагаемым товарам и услугам. Он требует исследовательского духа, готовности следовать за своим сердцем и открывать то, что всегда было присуще компании, но оставалось невидимым.
За последнее десятилетие компания Nike создала удивительную сеть, объединившую менеджеров, управляющих выпуском новой продукции, и дизайнеров. Всё началось с того, что Дарси Уинслоу, руководившая передовыми исследовательскими разработками в Nike, начала понимать, что «суть этого бизнеса не только в том, чтобы создать очередное крутое устройство». Примерно в это время дизайнеры рабочей среды Майкл Браунгарт и Билл Макдонах после проектирования европейского головного офиса Nike изучали один из продуктов Nike на предмет токсичности в производственных процессах и компонентах. Результат, по словам Дарси Уинслоу, буквально открыл ей глаза: «Я задумалась над тем, осознаем ли мы и вся наша индустрия в целом, какие продукты создаем?» Этот вопрос привел к учреждению в компании новой должности — управляющего по экологически безопасным бизнес-стратегиям. «Руководство корпорации начало проявлять интерес к теме экологической безопасности, но по-прежнему с позиции соответствия политике компании и работы с производственными партнерами в рамках трудовых процессов. Я была убеждена: “Если экологическая безопасность для нас не пустой звук, то обсуждать эту тему мы должны в рамках создания продуктов. Нужно найти способ устранить из состава наших продуктов все те вещества, которые вызывают вопросы. Отношение потребителей к Nike формируется на основе наших продуктов”
[148]. На это мне ответили: “Отлично. Занимайся этим вопросом”. И была введена новая должность».
Как в большинстве случаев, когда новая должность учреждается в компании для решения вопросов, не возникавших прежде, у Уинслоу были широкие полномочия, но очень мало реальной власти. Ни одна из команд по разработке продуктов не была ей подотчетна. Она работала над масштабными, но абстрактными вопросами типа: «Что потребуется для внедрения темы экологической безопасности на уровне компании?» или «Как нам транслировать это своим клиентам?» При этом, по ее словам, «сама идея экологической безопасности оказалась настолько мне близкой, что не было необходимости размышлять, важно ли это для меня лично. Я просто знала, что должна этим заниматься. Эта задача стала одной из самых сложных для меня, но в то же время наполняла меня энергией».
Примерно тогда она прочитала книгу Малкольма Гладуэлла The Tipping Point
. «По Гладуэллу, если 20% общего числа людей начинают двигаться в одном направлении, наступает переломный момент. Я начала подсчитывать: 20% от 25 тысяч сотрудников Nike… — да, задача не из простых». Но она была не одна. С сотрудницами, которые занимались аналогичными вопросами на других позициях, она провела двухдневный семинар для почти двухсот руководителей разного уровня и, кроме того, привлекла к участию Майкла Браунгарта и Билла Макдонаха вместе с другими руководителями, которые уже придерживались идеи экологической безопасности, чтобы обозначить, что эта тема теперь прочно укоренилась в повестке дня.
«Я наблюдала за реакцией людей на наши первые попытки и ещё больше заряжалась энтузиазмом. Именно за это я и люблю свою компанию. Мы сталкивались со всеми проблемами, свойственными крупной корпорации, но я четко поняла, в чем суть нашей: мы занимаемся созданием абсолютно новых продуктов. Nike — это инновации. Именно они вдохновляют людей на работу, и мы все знали, что тема экологической безопасности открывает перед нами новые возможности для инноваций».
Руководители, перед которыми встает задача внедрения изменений, часто ограничивают себя, сталкиваясь с двумя барьерами, которые не могут распознать. Они не понимают, в чем их истинное призвание, и не знают, в чем глубинная цель компании. Если руководитель плохо осознает собственные устремления, он внедряет «хорошие идеи», но они его на самом деле не «цепляют». А когда человек не понимает глубинные цели компании, всё заканчивается тем, что он навязывает свои идеи остальным.
