Психологи разделяют чувство вины и стыда, ведь они имеют разную социальную пользу. Если вы испытываете стыд, то думаете: «Я плохой человек», – и поскольку не можете изменить себя, то отдаляетесь от других, прячетесь или злитесь. Виня себя, вы думаете: «Я поступил плохо», – а это можно исправить. Вина мотивирует людей исправляться, признаваясь в ошибках, извиняясь, возмещая убытки и подтверждая свою любовь. Чувство вины – хороший стимул и для сотрудников.
Эксперименты в лаборатории и опросы работников показали: чем больше люди винят себя, тем усерднее работают и чувствуют большую ответственность по отношению к компании.
Результаты подтверждают философию менеджмента одного из редакторов Тирни из New York Times: «Контролируйте вину, и вы сможете контролировать репортера».
Это может походить на манипуляции. Так и будет, если вы станете заставлять работников – или друзей, учеников и детей – чувствовать вину ни за что. Но мы все ошибаемся, и всем нужно учиться.
Вы быстрее поможете другим стать лучше, если правильно воспользуетесь эффектом негативности.
Как только работники на заводе «Munchos» признали ответственность за свои действия, а их гнев превратился в вину, немедленное наказание перестало быть необходимым. Достаточно было одной-единственной угрозы на будущее. Подход Гроута показался революционным современным управленцам, но в нем не было ничего нового. Джордж Уайтфилд и Джонатан Эдвардс знали все о том, как вызвать чувство вины, и тоже не назначали немедленного наказания. Когда речь заходит о далеких будущих угрозах, ничто не сравнится с адом.
Глава 6. Бизнес для чайников
Нет, у нас нет плохих яблок
Прежде чем поступить в академию, Элиза Байингтон случайно обнаружила власть плохого на рабочем месте. Негативность может быть весьма заразной в личных отношениях, но быстро распространяется и в больших группах. Никто в компании по видеопроизводству, расположенной на Западном Побережье, не знал об этом факте, когда Байингтон получила работу.
Офис представлял собой открытое пространство с рабочими местами. Такая планировка этажа должна была поощрять сотрудничество, но этого не происходило. Продажники, работавшие в таких условиях редко общались, а менеджеры, чьи офисы находились у стены, не открывали двери. Чаще сотрудники ходили на обед по одному или ели за своими столами, игнорируя общие комнаты отдыха. Байингтон считала это место мрачным и неприветливым, пока у одного из продажников не начались проблемы с сердцем, и он не перешел на работу из дома три дня в неделю.
Этот парень был одним из самых общительных в офисе. Ему нравилось болтать с коллегами. Но была у него и неприятная сторона. Обсуждая клиентов, он насмехался над ними и пародировал телефонные разговоры, чтобы показать, какими тупыми и скучными бывают покупатели. На общих собраниях он дразнил людей за мелкие ошибки и закатывал глаза, когда выступали новички. Если ему что-то не нравилось, он громко жаловался. Но при всем этом хорошо работал, поэтому Байингтон не считала его проблемой – она едва ли о нем думала, – пока он не начал трудиться из дома.
В такие дни менеджеры открывали двери своих офисов. Продажники стали проводить время за рабочими местами друг друга, обменивались историями и стратегиями, а на собраниях предлагали больше идей для улучшения компании. Один сотрудник принес домашний брауни для коллег по офису, другой – радио, чтобы включать классическую музыку. Все больше людей обедали в комнате отдыха, иногда по вечерам компания коллег ходила вместе выпить.
Теперь офис был приветливым, но только в те дни, когда язвительный коллега не приходил на работу. С его возвращением снова становилось тихо.
Байингтон начала обсуждать эту странную динамику с Уиллом Фелпсом – выпускником бизнес-факультета университета Вашингтона. Странность так заинтриговала их, что они стали искать объяснение в научной литературе.
Обнаружилось, что количество исследований эффекта «плохого яблока» растет. Этот термин позаимствовали из старой поговорки, искаженной из-за частого использования. Теперь мы говорим о плохих яблоках, как об изолированных примерах, а не представителях целой группы. Когда в организации разгорается скандал, защитники жалуются, что несправедливо винить всех за грехи нескольких людей. Защитники заявляют, что даже в лучшем офисе есть «плохие яблоки». Лингвист Джефф Нанберг считает, что искажение смысла словосочетания произошло в 1970 году из-за песни Osmonds «одно плохое яблоко (не портит весь урожай, малышка)», примера «жвачного соула», который раздражает как музыкальных критиков, так и традиционных моралистов.
Оригинальная поговорка появилась в те дни, когда большинство людей жило на ферме. Они осознали, что яблоки растут не гроздьями, и поняли, что происходит в бочке с плодами вне холодильника. «Гнилое яблоко портит своего товарища», – предупреждал Бенджамин Франклин, обдумывая мудрость, известную, по крайней мере, с XIV века, когда в «Кентерберийских рассказах» заметили, что «сгнившее яблоко» портит «оставшиеся». Чосер имел в виду, что порченое яблоко заражает другие. Он понимал социологию лучше, чем Osmonds.
Испорченная бочка
Часть первых исследований социального влияния проводила психолог Линда Джордж на пациентах Медицинского центра университета Дьюка. Сначала коллеги насмехались над ней. Тогда, в 1970-х, сама мысль, что на микробов и болезни влияют разговоры пациентов с семьей и друзьями, казалась смешной. Но с годами доказательство становилось неоспоримым.
Люди, которых часто навещали, выздоравливали быстрее и раньше покидали больницу, чем одинокие.
Социальная поддержка стала ключевым словом среди медицинских исследователей и психологов. Они показали, что эмоциональная и материальная помощь от семьи и друзей усиливает иммунную систему, понижает уровень гормона стресса и тормозит деменцию среди пожилых. От внимания люди становились счастливее и здоровее, реже болели простудой и жили дольше.
Но потом исследователи рассмотрели другие аспекты социальных связей. Да, когда вы боретесь с серьезной болезнью или проблемами на работе, полезно иметь рядом любящего партнера и верных друзей, которые могут вас подбодрить, помочь с деньгами и логистикой, дать совет или информацию и просто составить приятную компанию. Но что, если супруг будет придираться или приуменьшать проблему? А друг скажет: «Я же говорил», – и предложит бесполезный совет? Что, если он начнет сплетничать о ваших горестях? А как насчет людей, затаивших обиду на конкурента или супруга, которому уже надоели? Вскоре в научной литературе появился другой термин: социальный подрыв. Ученые стали измерять поддержку и подрыв в статистических анализах. К разочарованию многих оптимистичных исследователей (но не к удивлению тех, кто дочитал до этого места), эффект негативности снова был очевиден.
Социальный подрыв оказался сильнее поддержки.
Исследование вдов выявило, что на их счастье скорее влияли конфликты, чем помощь друзей и родственников. Другие исследования касались пожилых людей, включая тех, кто справлялся с потерями или болезнями. На них плохие отношения тоже влияли очевиднее хороших. После позитивного общения люди чувствовали себя счастливее, но все еще переживали из-за основных проблем в жизни. Между тем, неприятное общение сильнее расстраивало людей и заставляло их больше переживать о своих бедах. (Смысл не в том, чтобы игнорировать больных и обездоленных. Да, им нужна поддержка, но они особенно уязвимы перед негативностью. Обратите внимание на их реакцию и потребности.) Мы уже знаем из второй главы – как правило, лучше слушать больше, а говорить меньше.
