Негативный человек может стать нормальным в команде, где все остальные гиперагрессивны.
Когда группа состоит из «я-первых», которые считают прочих такими же эгоистами, они, по крайней мере, знают, чего ожидать друг от друга.
Вмешивайтесь сразу и не стесняйтесь. Вы можете попробовать начать осторожно, с совета или обучения, но не ждите чуда. Скорее всего, вам придется быстро перейти на предупреждения и наказания. Саттон просит компании обращать внимание на «общие затраты на придурков». Так фирма из Кремниевой долины поступила со звездным продажником. Он постоянно злился на коллег и портил жизнь помощникам, которые вскоре увольнялись.
Когда пришло время ежегодных бонусов, ему выставили подробный счет: во что компании обошлось его поведение. Сюда включили 325 оплачиваемых часов, потраченных руководителями, сотрудниками отдела кадров и юристами, которые разбирались с результатами его вспышек гнева; 25 000 долларов, выделенных на его необоснованные требования, 5000 долларов за встречи с психологом, назначенные продажнику из-за его жесткого подхода к менеджменту. 85 000 долларов за наем и обучение новых помощников. Общую сумму в 160 000 долларов вычли из его премии. Конечно, он рассердился (забрали больше половины его бонусов), но вообще-то легко отделался, ведь сумма не включала все эмоциональные мучения его коллег и потерю ими продуктивности. С учетом этих затрат продажник, скорее всего, оказался бы в долгу у компании.
Оценивая плохое яблоко, взгляните на всю бочку. Если вы рассматриваете только индивидуальную работу придурка, он может показаться впечатляющим и слишком ценным, чтобы его увольнять.
Но иногда стоит избавляться даже от звезд. В компании Men’s Wearhouse
[20] руководители воспользовались собственным правилом «никаких придурков», когда разбирались с одним из лучших продавцов всей сети магазинов одежды. Как бы ни впечатляли его показатели, он постоянно мучил других продавцов, отказываясь помогать им с клиентами и порой пытаясь переманить их. После его увольнения никто из продавцов не достиг таких же показателей, но общие продажи магазинов поднялись почти на 30 %.
Не заставляйте хорошие яблоки подстраиваться под плохое поведение. Несколько лет назад один из нас посетил небольшую конференцию в поисках новых идей. Туда были приглашены эксперты из разных сфер. Сначала разговор протекал легко и продуктивно. Но постепенно один человек начал перетягивать разговор на себя. Он вел себя так, словно групповая дискуссия – его личный семинар, беседа между ним и остальными. В итоге этот король-философ говорил половину встречи, а оставшееся время делили между собой девять других членов группы. Когда остальные пытались высказаться, он повышал голос и мешал им. Все были раздражены, но никто не хотел конфликтовать.
Поэтому руководители группы применили классический подход: новое правило. Остаток конференции желающий высказаться должен был поднять руку, и говорили все по порядку. Это давало людям слово, но серьезно мешало дискуссии. Вместо того чтобы сразу ответить на идею, приходилось ждать своей очереди, и когда она наступала, тема уже уходила в другое направление. И, конечно же, тот хам все время поднимал руку и постоянно прерывал говорящего.
Ожидаемый эффективный мозговой штурм в итоге стал собранием отдельных комментариев и идей, которые ни к чему не привели.
Позже появился один хороший результат. Составляя планы на следующую встречу, участники мозгового штурма не пригласили того хама. В этот раз им удалось добиться прогресса, потому что они обменивались идеями, и им не пришлось устанавливать протокол поднятия рук. Так они открыли свой закон «никаких придурков», и он снова сработал.
Без колебаний увольняйте придурка, но при этом не ведите себя как придурок. Если другие стратегии не сработали, избавьтесь от плохого яблока как можно быстрее. Но сколько бы проблем сотрудник ни создавал, пытайтесь отнестись к нему по-доброму.
Это не только его вина, а общая ошибка. Вам изначально не надо было нанимать его, и он в любом случае почувствует тяжесть последствий. Щедро предложите ему помощь – время, совет, компенсацию, поиск подходящей новой работы. Это не просто достойное поведение, но и разумная стратегия. Даже если его больше не будет рядом, остальные заметят, как вы с ним обошлись, и тут подключится эффект негативности.
Малейшую жестокость по отношению к уволенному сотруднику будут помнить намного дольше добрых поступков.
Глава 7. Угрозы интернета
Отель солнечного света против Лунной леди
«Касабланка» – не самый знаменитый отель в Нью-Йорке и далеко не самый роскошный. Но точно самый необычный. Ему досталось в интернете, который усилил эффект негативности, позволив психопатам, клеветникам и троллям получить доступ к самой большой аудитории, чем когда-либо. Но руководство «Касабланки» поняло, как победить на этой арене. Каждый вечер почти пять сотен отелей в Нью-Йорке соревнуются за хорошие отзывы на TripAdvisor
[21] и каждое утро побеждает «Касабланка». Она получает так много оценок в 5 звезд, что уже больше десятилетия находится в пятерке лучших отелей города и обычно на первом месте.
Удача «Касабланки» особенно необычна, учитывая, какие неблагодарные люди там останавливались. Некоторые снимают самые маленькие и дешевые комнаты (в их описании числится только одна узкая кровать), а потом ставят оценку в одну звезду, потому что туда не влезло четыре человека. Им лень открывать окно, поэтому они жалуются на нехватку свежего воздуха. Еще эти клиенты утверждают, что бесплатный завтрак «не стоит потраченных денег» и морщатся, потому что бесплатное вино, подаваемое в счастливые часы, наливают из бутылок за 12 долларов. Многих поражает шум с улиц окраин центра Манхэттена. Один из клиентов жаловался, что возле «Касабланки» толпы людей. Видимо, он не думал об этой проблеме, когда выбирал отель на Западной сорок третьей улице в «паре шагов от Таймс-сквер». Другой критик объявил себя «в целом расстроенным» тем, что Таймс-сквер – «полная чушь», и, конечно, виноват в этом был отель.
А еще тут была Лунная леди. Она заехала после полуночи и внезапно сообщила, что ей нужна комната с видом на луну. Поскольку отель находится в шестиэтажном здании, окруженном небоскребами, эту просьбу было сложно выполнить. А в первом часу ночи единственной зарезервированной для гостьи свободной комнатой был номер на пятом этаже.
Клерк, у которого не было астрономической карты лунной траектории, сказал, что не может гарантировать вид на луну. Но он надеялся, что в целом комната гостью удовлетворит. Этого не случилось. Женщина позвонила на ресепшн и пожаловалась, что в номере вообще нет окон. Клерк знал, что там два окна с деревянными жалюзи, поэтому вызвался подняться и открыть их. Но клиентка отказалась от предложения и объявила номер неприемлемым.
