3. Двигайтесь шаг за шагом. Если вас интересует тон или намерения, которые скрываются за последним электронным письмом вашего собеседника, вместо того чтобы искать ответы самостоятельно, напишите короткое письмо и спросите напрямую, прежде чем ответить. «Я не могу понять, раздражен ты или нет. Неужели мне следовало ответить раньше?» Проясните эту двусмысленность, прежде чем сделать выстрел, который еще сильнее обострит беседу.
4. Спрашивайте о реакциях, мыслях и о том, что вы упустили из виду. Учитывая монологический характер электронной почты, работайте над тем, чтобы вызвать человека на честный диалог и искреннюю реакцию. Принимая всерьез возможность того, что вы не знаете чего-то важного, и проявляя подлинную открытость всему новому, вы позволяете оппоненту дать волю своему внутреннему голосу и помогаете исправить возникшие недоразумения и упущенные предположения, пока еще не совсем поздно.
При разговоре по телефону
Телефон как средство проведения неудобных разговоров менее опасен, чем электронная почта, но все же опасен. Хотя телефон позволяет передать тон голоса (в этом отношении у него есть значительное преимущество перед электронной почтой), он не передает мимику. Из-за этого более тонкие эмоции и значения бывает труднее понять. Вы слышите, как человек жалуется, но не увидите уязвимости и печали в его глазах. Если вы разговариваете со своей пожилой матерью о том, как она справляется с деменцией отца, то легко переключиться в режим решения проблем («Ты должна обратиться за помощью») или черлидинга («Все будет хорошо!»). Вам потребуются дополнительные усилия и лишние напоминания самому себе, чтобы вы проявили сочувствие («Мама, я даже не могу себе представить, как тебе тяжело!») и понимание («Учитывая все, через что ты проходишь, ты так удивительно справляешься. Это меня очень вдохновляет»).
8. Почему вы советуете людям «приносить чувства на работу»? Я не психотерапевт, и разве деловые решения не должны приниматься по существу?
Для каждой организации характерны такие чувства, которые все принимают и часто выражают, и такие, которые все предпочитают оставлять при себе. Стресс, гордость, преданность и энтузиазм нередко являются общепринятой частью культуры организации. Разочарование, неуверенность в себе, ревность и обида обычно менее приемлемы, и непосредственно выражают их гораздо реже.
Но каковы бы ни были негласные правила, официальная позиция многих организаций гласит: фокусируйтесь на задачах, а чувства оставляйте за дверью. Они отвлекают нас от выполнения поставленных задач.
Но мы, как обычные человеческие существа, не можем просто так оставить свои чувства где-то позади. Они являются неотъемлемой частью работы нашего мозга и тела. Поэтому мы читаем свои электронные письма, сидим на собраниях или слушаем, как люди обсуждают нашу работу, и у нас каждый раз возникает эмоциональная реакция. Удивление, гнев, смятение, тревога, страх, негодование… список можно продолжать бесконечно.
Тогда, вопреки официальной позиции, ваше рабочее место оказывается уже достаточно пропитанным чувствами. На самом деле мы бы сказали, что не пускать эмоции на рабочее место (если бы это вообще было возможно) – на самом деле не лучшая затея. Именно из-за таких чувств, как решимость, гордость, удовлетворенность, приверженность и даже тревога и разочарование люди приходят на работу, упорно борются с неразрешимыми на вид проблемами и находят творческие решения. А с другой стороны, не негативные чувства сами по себе отвлекают нас от продуктивного труда, а неспособность признать их и иметь с ними дело напрямую, эффективно и честно.
Более того, для принятия решений необходимо определенное количество эмоций. Люди, чей доступ к чувствам нарушен в результате черепно-мозговой травмы, часто не могут сделать даже самый простой выбор, например на какое время назначить встречу. Они могут перечислить последствия различных вариантов действий, но будут не в состоянии сформулировать свои предпочтения.
Учитывая, что чувства уже присутствуют на рабочем месте, возникает вопрос, как с ними бороться. Обычно мы позволяем им управлять энергией разговора – повышаем голос, коротко отвечаем по электронной почте или бросаемся завуалированными оскорблениями, не обсуждая их напрямую. Мы часто переводим свои чувства в споры, обвинения или просто молчим и отстраняемся от собеседника. Когда мы переводим чувства на другой язык или даже игнорируем их, нам не удается напрямую поработать с тем, что происходит на самом деле (чувствами и причинами их возникновения). В результате людям кажется, что с ними плохо обращаются, рабочие отношения становятся напряженными, моральный дух падает, а чувства начинают мешать настоящей работе.
Почему? Потому что к тому времени, когда это становится темой для неудобного разговора, у вас обычно возникает по меньшей мере две проблемы: некая рабочая задача или разногласия по поводу ведения бизнеса (какая стратегия лучше, кто должен заниматься тем или иным вопросом, сколько нужно заплатить подрядчику с учетом совершенных ошибок?) и вопрос о том, как люди себя чувствовали во время разговоров вплоть до настоящего момента (их игнорировали, они при всех смущались, оставались в стороне, либо же их в чем-то несправедливо обвиняли).
Трудно решить проблему в области бизнеса и приступить к работе, если вы не понимаете, что пошло не так в отношениях с коллегами и подчиненными, и не пытаетесь решить вопрос. Решение может оказаться настолько же простым, как сказать: «Я расстроен. Похоже, мы ходим по кругу», «Меня разочаровал тот факт, что на выполнение этого задания выбрали другого человека» или «Я не знаю, почему нам так трудно это сделать». Но может потребоваться и гораздо больше усилий: изучить варианты восприятия произошедшего и смысл различных историй в глазах обеих сторон, учитывая их прошлый опыт.
Мы не ратуем за рабочее место, где люди сидят и праздно болтают о каждой эмоции, которая приходит им на ум. Мы хотим сказать, что зачастую более непосредственное отношение к чувствам позволяет быстрее добраться до сути вопроса – и с большей вероятностью найти удовлетворительное решение.
Разве не рискованно делиться своими чувствами на работе?
Бывает и так – в зависимости от того, какими именно чувствами, когда и как вы делитесь. Если в вашей корпоративной культуре не принято говорить прямо о своих чувствах, то нарушение этого шаблона может вызвать чувство дискомфорта. Иногда даже говорится напрямую, что разговоры о чувствах считаются признаком слабости, непрофессиональности и пустой тратой времени.
В такой культуре важно использовать приемлемый язык и заранее дать понять собеседникам, что смысл любого обсуждения, связанного с чувствами, заключается в продвижении бизнес-цели. Если слова «Я обижен, и мне кажется, что мою работу принимают как должное» вряд ли найдут положительный отклик, перефразируйте свои мысли примерно так: «Я хотел бы найти способ выполнять эту задачу раньше каждый квартал. Я знаю, что эти совещания часто меня разочаровывают, и думаю, что вы тоже периодически испытываете это чувство. Можем ли мы поговорить о том, почему так происходит и как мы могли бы придумать более удачную схему действий?»
