2.2.3. Реализация стратегии – такой же процесс, как прочие
Нет ничего лучше хорошей модели бизнес-процессов. Современные методы воплощения стратегии также нуждаются в модели бизнес-процессов. Все привыкли мыслить бизнес-процессами: продажами, логистикой, доставкой, обслуживанием, администрированием и кадровыми процессами. Но когда дело касается воплощения стратегии, это мышление кажется неприменимым, будто воплощение стратегии должно сбыться само собой. Однако воплощение стратегии – это просто еще один бизнес-процесс, который тоже нужно описывать и осуществлять.
В конце концов, от практичной модели выигрывают все. Она позволяет всем говорить на одном языке. К тому же модель или структура процессов способствуют практическому исполнению, позволяя превратить общие указания в конкретные действия.
Мир, в котором мы воплощаем стратегии, становится все более сложным и нестабильным. Использование при воплощении стратегии единого метода и единого языка дает время и гибкость, позволяющие справляться со стремительно меняющимся миром. Систематический подход и понимание, в какой фазе находится инициатива, помогает успешно завершить и фазу, и инициативу в целом. Это верно не только на стадии анализа, но и во время воплощения.
Однажды я помогал старшему менеджеру крупной страховой компании создать единую методику и язык для воплощения стратегии. Говоря о применении пофазной (или пошаговой) модели, он заметил: «В любой выбранный момент все инициативы будут находиться в разных фазах. Но всем им предстоит пройти каждую из фаз. В горячке момента мы зачастую не знаем, в какой фазе находится та или иная инициатива, и удивляемся, если она застревает или дает отказ. Но так происходит из-за того, что мы вновь и вновь попадаем в классическую ловушку: подходим к инициативам систематически только на фазе их формулирования. Когда систематический подход нужен больше всего – во время воплощения – наши мысли часто бывают заняты другим». Мысля ускорителями, этапами, фазами или шагами – называйте, как вам больше нравится, – мы лучше понимаем, что нам еще предстоит сделать.
2.3. Фактор успеха 3: подрывай, не то подорвут тебя
В мире корпораций много важных тенденций, но важнейшая из них – это цифровые инновации
[42]. Базовые потребности клиентов требуют от каждой организации радикальных цифровых инноваций. Инновация, которая нужна сегодня, – это цифровая трансформация. Мы больше не можем рассматривать инновации и цифровизацию как разные явления. 99 % всех организаций в мире не являются ни стартапами, ни успешными устоявшимися цифровыми инноваторами вроде Apple, Google или Amazon. Но тому, кто хочет выжить, придется придумать стратегию цифровой инновации.
В 2015 г. организации ожидали, что в ближайшие пять лет прирост и эффективность увеличатся на 5–10 % благодаря экспериментам с цифровыми технологиями
[43]. Однако пока что результаты не оправдывают ожиданий. Цифровых целей достичь ничуть не легче, чем традиционных стратегических целей. Именно поэтому нужно тщательно проанализировать и переформулировать стратегию, ценностные предложения, клиентские процессы и структуру организации. В девяти случаях из десяти эти вопросы оказываются междисциплинарными и взаимосвязанными.
По сути, процесс цифровой инновации – это маленькие эксперименты, быстрые провалы и стремительное масштабирование. «Сначала пули, ядра потом», как сказал Джим Коллинз, и не бойтесь ошибаться. Всякого, кто построил большую компанию, кто-то когда-то высмеивал. Оставьте место ошибкам, и у вас появится пространство для так называемых тактических случайностей
[44]. Рождение великой идеи не поддается планированию.
Цифровая инновация требует гибких итеративных методов развития и воплощения. Для того чтобы скоординировать бизнес-процессы, технологии и людей, важно вести работу в формате проекта. Способность организации активизироваться измеряется коэффициентом цифровой инновации, или IDQ (Innovation and Digital Quotient)
[45]. Это цифровая ДНК стартапов и софтверных компаний, которая отсутствует у компаний других типов и которую им необходимо приобрести. В IDQ нет ничего загадочного, но он применим к любому аспекту организации, и потому бывает трудно понять, о чем именно идет речь.
Вот пять основных областей, в которых необходимо преуспеть, чтобы выжить и остаться конкурентоспособным в цифровую эпоху:
1. Цифровая стратегия и ценностные предложения.
2. Выявление потребностей клиентов.
3. Гибкое управление и управление цифровыми структурами.
4. Новые умения и энергичность.
5. Двухвекторная технология.
2.3.1. Определяем цифровую стратегию и ценностные предложения
Обязательно разработайте ясную и широко поддерживаемую цифровую стратегию. Это в первую очередь преобразовательная концепция с новым представлением о клиенте с его базовыми потребностями и о том, какая цифровая инновация может эти потребности удовлетворить. Стратегия цифровой инновации должна стать новой главой общей стратегии. Она потянет за собой другие главы! Определите, какие виды цифровой инновации потребуются вам в ближайшие несколько лет, учитывая, что вклад инновационных товаров и услуг в прибыль будет с каждым годом расти. Разъясните всем, что такова ваша цель и что ответственно работать в этом направлении следует каждому.
Концепция и стратегия цифровизации должны стать встряской. Цифровая перспектива дает непредвзятый анализ идеального клиентского опыта, бизнес-процессов и бизнес-модели. Цифровая трансформация должна вдохновляться «подрывным» мышлением: вы собираетесь подорвать рынок, а значит, и свою организацию тоже. Эта стратегия должна отпускать вожжи, вдохновлять людей и подталкивать их к действию. В конце концов, никакой цифровой стратегии нет, есть просто стратегия в цифровую эпоху.
2.3.2. Думаем о клиенте нешаблонно
Главное – взглянуть на клиентов по-новому. Не понимая базовых потребностей клиента, невозможно понять, как удовлетворять их лучше, умнее и быстрее с помощью цифровой инновации. Идея «клиент всегда прав» превалировала так долго, что наши представления о том, как удовлетворять его потребности, успели зачерстветь и протухнуть. Цифровизация бросает вызов подобным окаменелым идеям. Она предлагает столько возможностей, что способна в корне изменить приоритизацию потребностей клиента. Взять хотя бы приложение SNKRS, запущенное Nike в 2015 г. Сотрудники Nike заметили, что фанаты кроссовок следят за нишевыми сайтами и онлайн-сообществами, чтобы узнавать, когда будут запущены новые продукты. Поэтому Nike выпустила SNKRS – платформу, дающую фанатам эксклюзивный доступ к последним моделям кроссовок до их выхода на рынок, а также канал их прямого приобретения у производителя. Приложение предлагает пользователю контент, персонализированный в соответствии с его предпочтениями: кому Air Max, а кому футбольные бутсы.
