Сотворчество – самодостаточная ценность. Не колеблясь, сотрудничайте с другими компаниями. Разрабатывать все самим попросту некогда. Почему бы не вступить в разумное партнерство с конкурентом, который в чем-то на голову выше вас, будь то сущностное содержание, дистрибуция или маркетинг? Компании боятся даже допустить эту парадоксальную мысль. Но, как уже было сказано, клиентам все меньше дела до того, какая компания стоит за товаром или услугой, которыми они пользуются. Если вы хотите предложить клиенту ценность, зачем отвлекаться на драку с конкурентами за территорию? Так вы потеряете клиентов. Американские компании уже приняли эту идею. В книге «Цифровой подрыв» (Digital Disruption) Джеймс Маккуиви приводит в пример Amazon: их электронная книга Kindle работает на платформе Android
[46]. Но если скачать бесплатное приложение Kindle, читать электронные книги Amazon можно и с iPad. Точно так же Xbox One не ограничивается платформой Microsoft Zune – можно пользоваться и Hulu, и Netflix. Это новая бизнес-модель. Рентабельность, возможно, снижается, но в итоге выигрывают все: и компании, и клиенты
[47].
Цифровизация – это автоматизация бизнес-процессов. Цифровизация – это необходимость и полезность автоматизации бизнес-процессов. Однако она работает и в обратную сторону: при правильном внедрении автоматизация обеспечивает быстрое масштабирование и эффективность. Представьте себе, как повышается эффективность за счет дедупликации, сбора информации в начале каждого ключевого процесса, устранения ошибок и сокращения производственного цикла путем «сквозной обработки».
2.3.3. Навигация посредством цифровой структуры и гибкого управления
Как писал Менно Лантинг, нефтяной танкер трудно превратить в скоростной катер или флотилию скоростных катеров
[48]. Переход к гибкому управлению – это смена акватории. Это переход от планирования, разработки и вывода продукта на рынок к экспериментированию, ошибкам и новым пробам. И культура для этого требуется другая. Но, повторяю, изменение культуры – это результат изменения бизнес-процесса.
Цифровая инновация требует сильной руководящей вертикали. Управление цифровизацией должно быть прозрачным для всех. Создайте концепцию цифрового управления, которая станет основополагающей, узнаваемой и широко поддерживаемой рабочей структурой. Для того чтобы цифровая инновация была эффективной, следует определить необходимые роли и ответственность, распределить их и ввести в игру. Ответственным за цифровизацию – директором по цифровым технологиям – должен быть назначен кто-то из руководителей высшего звена. Это высший пост в цифровом руководстве, но ответственность за цифровизацию не лежит на одном человеке. Свои цифровые обязанности должен знать руководитель каждого портфеля инициатив. Поэтому так важно убедиться в том, что руководители и ключевые агенты цифровизации настроены на одну и ту же волну. У них должна быть общая концепция цифровизации, которую они знают как свои пять пальцев и продвигают как в рамках своей дисциплины, так и за ее пределами.
Успешные руководители цифровыми технологиями редко работают «снизу вверх». Цветение тысячи цветов не гарантирует успеха. Руководитель цифровыми технологиями должен управлять преобразованиями, указывая направление и проявляя настойчивость. Для этого требуется согласованность и сильное руководство сверху, пусть это и противоречит догме, популярной среди менеджеров, управляющих изменениями.
Цифровая инновация должна быть приоритетом для всех руководителей высшего звена. Она не под силу радикальному новатору-одиночке или одной преданной своему делу команде, как бы они ни старались. Руководить должны старшие менеджеры. И точка.
Самые серьезные препятствия на пути подрывной цифровой инновации подобны бункерам. Чем крупнее организации, тем труднее их ликвидировать. Выявите в своей организации «бункеры» и подумайте, как их обойти или уничтожить. Иными словами, посмотрите на схему организации, выявите преграды и устраните их. Это и будет руководство изменениями. Ведь обычно оно сводится к таким вещам, как ускорение юридических и финансовых согласований, преодоление региональных продающих структур и сокращение разрыва между инженерной разработкой и маркетингом.
2.3.4. Развиваем новые умения и высокоэнергичную культуру
Каждый сотрудник должен владеть базовыми цифровыми умениями. Также требуется несколько ключевых цифровых агентов, мастеров своего дела, далеко опережающих остальных. Короче говоря, вам нужен взвод обученных солдат, но необходим и авангард.
Цифровыми умениями должны вплотную заниматься кадровые отделы. Так что любая деятельность, связанная с персоналом – наём и отбор, тренинг и обучение, наставничество, оценка и вознаграждение, – должна учитывать в том числе и умения, необходимые для цифровых инноваций.
Ключевые руководящие роли – технический директор и финансовый директор. В новых организациях, управляемых данными, технический директор, по сути, ведет деятельность на том же уровне, что и генеральный директор. Роль финансовых директоров не менее существенна, и их работа включает далеко не одно лишь управление финансами. Но в центре любой цифровой бизнес-модели находятся владельцы продукта и инженеры, технари. Они основа вашего бизнеса. Продавцов легко заменить, а вот владельцев продукта и технический состав – нет.
Стартапы по-новому смотрят на персонал. «Пытаясь представить себе, чего могут хотеть мои сотрудники, я ставлю себя на место человека, который увольняется, чтобы стать фрилансером, – сказал мне в интервью один сетевой предприниматель. – Что делает фрилансер в первую очередь? Покупает компьютер Apple. Так что я купил всем своим сотрудникам по компьютеру Apple». Он подчеркнул, что это всего лишь один небольшой пример поддержки предпринимательского духа в организации. Тот же предприниматель уверил меня, что считает «мягкие» умения – образование, целеустремленность, удовлетворенность работой и признание – главным приоритетом для всех, кто работает в его туристической организации.
В модели нового бизнеса, управляемого данными, главное умение – это, безусловно, умение анализировать. Понимание метрик и способность структурировать свои мысли и действия играют решающую роль. Также не следует недооценивать навыки управления проектами. Тот, кто умеет хорошо управлять проектами, упрощает жизнь всем остальным. «Конечно, любой предприниматель счастлив, если у сотрудников есть талант к управлению проектами и они хотят развивать этот навык», – сказал мне другой успешный интернет-предприниматель. Эти умения даже важнее творческих, хотя говорить об этом вслух, похоже, запрещается. Цифровые организации ежемесячно тратят на маркетинг столько денег, что знать, куда они уходят, почему и как управлять этими средствами, совершенно необходимо.
