https://youtu.be/owU5aTNPJbs
Хотите узнать больше? Розабет Мосс Кантер провела на платформе TED замечательную лекцию о шести способах проведения в жизнь положительных изменений.
2.5.3. Постоянная увязка
Желание увязать иерархию уровней управления в линейной организации легко выполнимо. Увязать – значит не просто добиться того, чтобы вертикаль управления была хорошо отлажена и чтобы люди, работающие на одном уровне системы, соответствовали требованиям KPI для данного уровня. Благодаря Питеру Друкеру и цифровым сбалансированным системам показателей (BBSC) Каплана и Нортона многие организации в наши дни используют простые и прозрачные системы управления производительностью.
Настоящая трудность – достичь горизонтальной увязки помимо системы подчинения. Не менее 80 % работы, затраченной на воплощение стратегии, должно выполняться в рамках основной структуры, в которой работают люди. Не важно, делегирована ли инициатива линейной организации, отделу или команде сотрудников – или же была организована как проект. Если основная структура, которой была поручена работа, выполняет менее 80 %, то, вероятно, она была выбрана ошибочно. Кроме того, у тех, кто воплощает стратегию, также должно быть время на координацию и управление другими инициативами и дисциплинами (что занимает от 10 до 20 % времени, затрачиваемого на воплощение стратегии). А еще требуется время, чтобы отчитываться об успехах, сдерживать расходы и стимулировать сотрудничество, будь то в проектах и программах или в повседневной работе. Этот тип увязки, или, выражаясь по старинке, координации, как раз и помогает добиться успеха.
Увязка – процесс коварный, здесь может возникнуть много сложностей. Чем выше уровень организации, тем выше риск, что руководители окажутся в изоляции
[80]. Еще одна опасность – утрата баланса между высшим руководством и средним менеджментом. Также опасайтесь рассогласования под видом автономии и самоорганизации. Это может произойти на любом уровне. Кроме того, возможно отсутствие согласованности между первичными и вторичными процессами, и даже взаимное пренебрежение со стороны тех, кто в них занят. Так, сотрудники линейной организации порой с презрением относятся к работе операционно-учетного подразделения: «Мы тут вкалываем, а они только съедают бюджет и палец о палец не ударят, чтобы облегчить нам жизнь». А бывают и случаи соперничества между разными вспомогательными подразделениями – например, ИТ-отдел может сцепиться с бухгалтерией или с отделом кадров.
Рассогласование порой возникает и между линейными отделами. Классическая распря может выглядеть так.
О т д е л п р о д а ж: «Мы придумали отличный способ повысить прибыль, но доставка нас подвела».
О п е р а ц и о н н ы й м е н е д ж м е н т: «Они не продают нашу продукцию, а обещают слишком много».
О взаимных обвинениях между менеджментом продукта, категорийным менеджментом и отделами закупок тоже ходят легенды. Но самое «токсичное» расхождение – это конфликт между линейной организацией и проектами и программами. Эти вопросы всегда вертятся вокруг взаимодействия: насколько согласованны действия руководящей группы и рабочей комиссии, как линейная организация координирует свою работу с программой, и наоборот, и как высшее руководство взаимодействует с «нижними чинами».
Чтобы измерить уровень согласованности в организации, вы можете использовать созданный Turner Consultancy инструмент SECA.NU. Этот онлайн-инструмент оценки исполнительской способности поможет определить не только зрелость вашей компании в реализации стратегии, но и ее возможности в плане увязки.
Очевидно, что руководители должны поощрять сотрудничество между разными функциями. В каждом обращении к сотрудникам руководству не мешало бы упоминать о необходимости увязки. Каждый этап бизнес-планирования должен включать бесконечный цикл обмена между разными функциями и уровнями как по горизонтали, так и по вертикали. Главной единицей мышления и деятельности должна быть цепочка бизнес-процессов. Нужно, чтобы межфункциональное сотрудничество стало нормой, а междисциплинарное сотрудничество поощрялось. Это лучший способ сломать преграды.
Включите сотрудничество в KPI исполнительного руководства. Не облегчайте жизнь очагам сопротивления. Поставьте в центр управленческой информации сотрудничество, а не деятельность организационной единицы и убедитесь, что все понимают увязку так, как должны, то есть как обязанность обмениваться информацией. И сами станьте в этом смысле примером для всех.
Как это делается? Достаточно просто. Минимум два раза в неделю ходите «в народ» и общайтесь
[81]. Курсируйте туда-сюда по несколько раз в месяц, чтобы определить, какие каналы информации следует прочистить. Настоящая увязка требует реального общения в установленном ритме. Джек Уэлч назвал места для регулярных разговоров и собраний «постами прослушки». Это позволит вам постоянно быть в курсе всех дел
[82].
Главными «связными» в этом обмене информацией должны быть менеджеры среднего звена. На среднем управленческом уровне существуют три роли: исполнитель, сетевик и рупор
[83]. Но менеджеры среднего звена могут эффективно исполнять свои роли только в случае, если высшее звено не ленится вкладывать в них время и силы. Чтобы менеджеры среднего звена могли достичь успеха, им требуется необходимая информация и необходимые условия, в том числе время, достаточное, чтобы обучиться воплощению стратегий.
https://youtu.be/oHp4k3zwr0s
Хотите узнать больше? Известное видео «Отключитесь, чтобы включиться» покажет вам, как полезно иногда отключать телефон, чтобы включиться в настоящее общение.
2.6. Фактор успеха 6: 20 % на стратегию, 80 % – на воплощение
Нашим новым KPI станет расход времени. Что требуется от руководителя, чтобы распоряжаться временем по-новому? Как стандартизация и дисциплина позволяют вывести на авансцену сотрудников и результаты?
2.6.1. Переверните расход времени и денег с головы на ноги
В конечном счете решающий фактор номер один в воплощении стратегии – это распределение времени. Стратегия начинается со слов; успешное воплощение – с действия. Вот почему 80 % ресурсов и времени нужно тратить на воплощение (при этом бюджетируя время), а не на разработку и анализ стратегии. Это в самом деле лучший способ потратить время и деньги (см. рис. 7). Но, видимо, и менеджерам, и специалистам он дается нелегко. Концептуальный анализ – это мгновенный «коленный рефлекс». Управление воплощением требует больше усилий. Сделать так, чтобы воплощение вошло в привычку, – сложнейшая задача. Но она выполнима. Вот несколько практических советов:
