Тем не менее в реальной жизни все не так просто, и возможность начать проект с абсолютно чистого листа выпадает редко. С нуля ничего не построишь. Поэтому советую не рассматривать эту модель как строго определенную линейную последовательность этапов, а применять ее элементы в свободном порядке. Каждый блок может использоваться отдельно. Разумное использование, безусловно, подразумевает, что в расчет принимается специфика отрасли, организации и решаемой проблемы, равно как и амбиции, возможности и степень зрелости компании. Хороший шеф-повар исходит из общих принципов кулинарии, а не из рецептуры блюд.
3.4. Динамическое применение модели воплощения стратегии
На рис. 10 показана внутренняя динамика модели и резюмируются важнейшие правила ее применения. Крайняя левая колонка демонстрирует две критически важных проверки – на баланс «жесткого» и «мягкого» аспектов и на соблюдение соотношения 20/80 % в распределении ресурсов между созданием стратегии и ее воплощением. Следующая колонка содержит часто встречающиеся стереотипы воплощения стратегии, которых следует избегать. А третья колонка показывает, как применять модель правильно, то есть динамически.
Вклейка
Развернув вклейку («шпаргалку на салфетке») влево, можно отслеживать свое продвижение по модели воплощения стратегии по мере ознакомления со следующими главами книги.
3.5. Разграничение между стратегией и воплощением
Стратегия без воплощения не имеет смысла, но нужно уметь отличать одно от другого. В ходе нашего исследования самые здравомыслящие из опрошенных руководителей задавались вопросом о различиях между стратегиями и их воплощением. Может быть, это одно и то же? Профессор менеджмента Генри Минцберг отмечает важность взаимодействия «стратегия – воплощение»
[94]. Это важнейшая дихотомия, которую следует постоянно иметь в виду, особенно в эпоху новой нормальности. Стратегия и ее воплощение воздействуют друг на друга, и взаимоналожения, конечно же, возможны. При этом их необходимо различать. Иначе возникает та же проблема, что с ответственностью: если ответственны все, то не отвечает никто. В стратегическом планировании и работе по воплощению стратегии присутствуют важнейшие этапы, которые нельзя свалить в одну кучу. Каждый из них требует отдельного внимания и специального подхода. Одно дело – составить список продуктов, другое – сходить за ними в магазин; вот и здесь то же самое. Если не обращать внимания на это различие, не будет ни верной стратегии, ни ее правильного воплощения. Именно по этой причине в нашей модели выделено четыре ускорителя: ускоритель 1 относится к постановке стратегической цели, а ускорители 2, 3 и 4 – к практическому воплощению стратегии. (При этом вы можете счесть, что ускоритель 2 в основном касается анализа и, в общем-то, тоже не относится к воплощению стратегии.)
Следует помнить главный принцип: стратегия хороша ровно настолько, насколько хорошо ее воплощение. Я дал название этой книге не просто так. Если стратегия – это обоснованное решение достичь конкретной цели неким путем и при участии определенных людей, то сам акт выработки стратегии совместно с коллегами уже запускает некий процесс и имеет последствия. А если воплощение – это претворение задуманного в жизнь, то оно не должно становиться пассивной и бездумной работой. На самом деле в условиях новой нормальности вашей организации особенно нужны профессионалы, способные корректировать стратегические планы в зависимости от того, что получается, а что буксует.
Открыто или закрыто, целенаправленно или свободно: какая разница?
И вправду, никому нет дела, каково ваше представление о грядущих переменах. Будут они планомерными или эволюционными, ограниченными или безграничными, красными или зелеными – безразлично. Какая разница, будет это похоже на движение по строго определенному маршруту или на вольную прогулку куда глаза глядят? Специалисты по управлению изменениями слишком усердно стремятся разложить все по полочкам. Это только умножает бесполезную поляризацию. В нашей модели воплощения стратегии рассматриваются универсальные элементы, или отдельные блоки. Каждый блок обладает доказанной ценностью в воплощении стратегии. В то же время эту модель можно адаптировать к конкретным потребностям и ситуациям. Именно поэтому в данной главе я делаю особый упор на динамическое применение модели.
При этом свободный (или «прогулочный») подход к управлению изменениями может быть отличным способом запуска процесса и даже давать измеримые материальные результаты воплощения стратегии. Постепенно, с развитием процесса и более четким пониманием цели и средств ее достижения, этот «открытый» подход приобретает все более «замкнутый» характер. Так происходит даже в случае изменений по типу 3 (радикальных инноваций), когда единственным возможным подходом служит целенаправленное экспериментирование, которое планируется предельно тщательно с целью получения максимального объема информации. Поэтому не стоит тратить время на бессмысленные дискуссии о преимуществах и недостатках плановых и внеплановых перемен.
Вместо этого подойдем к делу самым прямым образом – возьмем конкретные инициативы и рассмотрим весь ход их воплощения вплоть до успешного завершения. И пусть кто-то сочтет большую часть моих рассуждений пропагандой схематического или «структурированного» подхода к воплощению стратегии. Хотите думать именно так – пожалуйста. Я считаю структурированное воплощение стратегии одним из лучших способов высвободить время для кастомизаций, корректировок и исключительно важного человеческого общения в ходе перемен.
4
Ускоритель 1: Выбор
Самый ленивый агент перемен / Корпоративный синдром Корсакова / Зомби-проекты / Амстердамская служба заказа такси / Разумные и безумные совещания
Когда и при каких обстоятельствах актуален этот ускоритель? Наше исследование показало, что радикальное изменение распределения ограниченных ресурсов и времени – один из главных факторов безупречного воплощения стратегии. Проще говоря, 80 % времени и ресурсов должно быть отдано воплощению стратегии, а не анализу и разработке стратегических задач. Это не значит, что стратегическое планирование менее важно, чем реализация стратегического плана. Нет более бестолкового занятия, чем идеальное решение задачи, изначально не имеющей никакого практического смысла.
Рекомендуемый максимум времени/ресурсов, выделяемых под данный ускоритель: пять недель в год.
