Большое «Зачем?» – важнейший отправной пункт для всех последующих вопросов. Почему вы, как руководитель, занимаетесь тем, чем занимаетесь? И почему ваша компания занимается именно этим, а не чем-то еще? В чем состоят глубинные мотивы и побуждения, благодаря которым вы каждый божий день ощущаете, что не зря стремитесь достичь своих целей? Еще один прекрасный пример – Армия спасения. Ее цель – помогать по-настоящему нуждающимся. В этом состоит глубочайшая мотивация ее членов; их жизненное кредо – «Веруем, только не в равнодушие».
Каждый раз, принимаясь за стратегическое планирование и прокладку курса, начинайте с самого разумного: с великого «Зачем?». Объяснение этому дает Саймон Синек в популярной книге «Начни с почему»
[102]. Он утверждает, что существование компаний оправдано только тогда, когда они твердо уверены в смысле своей деятельности и способны передавать эту уверенность потребителям и сотрудникам. Если эти две группы людей разделяют ваши мотивы, они будут служить лицом компании
[103].
Но причина – это еще не все. Только самый ленивый агент перемен удовольствуется ответом на вопрос «Зачем?». Синек призывает «начать с почему», но никак не остановиться на «почему». За «почему» следуют «что», «когда» и «как». И, как показало наше исследование, «кто» – а это еще важнее, чем «что», «почему», «когда» и «как».
Задачи. Главный вопрос – на что мы замахиваемся? Какие цели собираемся установить и как высоко поставим планку? Задачи должны быть сформулированы в виде конечных результатов и результатов на выходе – непрерывности, рентабельности, удовлетворенности потребителей и сотрудников и адаптивности.
Наше исследование подтверждает две практических рекомендации по целеполаганию. Во-первых, необходимо обеспечить разумный баланс целей, затрагивающих интересы потребителей, сотрудников и акционеров. Это цели, относящиеся к рентабельности, затратам, производительности труда и адаптивности. Во-вторых, не забывайте выяснять, какие области нуждаются в инвестициях, а не в сокращении бюджетов. Воспользуйтесь моделями процессов из приложения 9. Эти процессы – действенные инструменты для выявления качественных составляющих или функциональных возможностей, нуждающихся в укреплении. Их использование поможет подходить к обсуждению целей более взвешенно и практично.
Эти рекомендации основываются на тенденциях, выявленных в ходе нашего исследования. Например, нам попался случай, когда страховая компания испытывала затруднения из-за невыполнения целевых показателей. Одна программа экономии сменяла другую, но это были поверхностные меры. В компании не занимались детальным анализом, позволяющим понять, где следует сэкономить, а куда вложить дополнительные средства. В конце концов ситуация с удовлетворенностью клиентов стала катастрофической. Это напомнило мне карикатуру: на палубе средневековой галеры хозяева оживленно обсуждают очередную программу сокращения затрат, в то время как в трюме остался один-единственный гребец.
Основы целеполагания лучше всего изложены в книге Р. Каплана и Д. Нортона «Сбалансированная система показателей»
[104]. Процесс трансформации крупных стратегических целей в индивидуальные задачи по каждой инициативе описаны там исключительно подробно, так что не станем пересказывать авторов, а перейдем к практике. На рис. 11 приведены примеры стратегических целей, а в приложении 10 вы найдете подробный перечень KPI. Сегодня большинству руководителей уже понятно, что ставить слишком много целей – это ошибка. Понятно им и то, что ставить расплывчатые и некорректные задачи не менее вредно. В этой связи многие из наших собеседников упоминали метод «Цели и ключевые результаты» (OKR), впервые примененный в Intel, а ныне используемый в Google, Uber и иже с ними для четкой постановки задач и контроля их выполнения вплоть до уровня отдельного сотрудника.
Постановка задач преследует единственную цель – выполнение. Именно поэтому процесс реализации выгод и управления ими прекрасно вписался во все четыре ускорителя. Иными словами, применяя нашу модель воплощения стратегии, вы автоматически включаете его в свои действия.
Выше мы рассмотрели значение миссии, перспективы, ценности и великого «Зачем?» вашей организации. Это важная составляющая первого блока. Но вам не хуже моего известно, что идеального представления о своих достижениях недостаточно, нужно также учитывать суровую реальность. Чего ваша компания может достичь, а чего не может? Каковы реальные возможности вашей организации? Присмотримся к этим аспектам.
4.1.2. Критически оцените стартовую позицию
В менеджменте это называют анализом возможностей. Но мы будем называть это квалификациями. Оцените «жесткие» и «мягкие» квалификации вашей организации. К «жестким» квалификациям относятся структура, система управления производительностью, бизнес-процессы и технологии. «Мягкие» квалификации включают корпоративную культуру, деловую этику и стили лидерства и сотрудничества. «Жесткие» и «мягкие» квалификации можно использовать не только в повседневном руководстве, оно же ведение дел, но и для преобразования существующей бизнес-модели, или изменения способа ведения дел. Анализ квалификаций, определяющих эффективность воплощения стратегии компании – ключевой шаг, который нужно предпринять до окончательного утверждения миссии, перспективы и стратегии. Такой анализ даст вам понимание потенциала, уровня развития и степени согласованности основных квалификаций компании.
Если основные квалификации достаточно хороши, планка ваших амбиций может быть соразмерно высокой. Если основные квалификации хромают, задирать ее необязательно. Стратегические амбиции организации должны соответствовать ее возможностям или способности к переменам. Низкий уровень «жестких» квалификаций необязательно означает, что нужно умерить амбиции, но ясно указывает на то, что их воплощение в жизнь потребует дополнительных усилий. Например, если анализ «жестких» квалификаций показывает, что имеющаяся структура не годится для изменений и управления ими, разумнее повременить с вводом новой стратегии до того, как будут закончены необходимые корректировки. Устаревшая или ущербная структура никогда не будет удачной стартовой позицией для воплощения стратегии.
Здесь можно оказаться в классической ситуации курицы и яйца. Предположим, в блоке 2 вы определили, что в вашем портфеле должно быть пять стратегических инициатив, однако в процессе оценки «жестких» квалификаций выясняется, что высший уровень управления нуждается в перестройке, что само по себе уже проект. Следовательно, это может стать неким подготовительным проектом и отдельной инициативой.
