На сайте SECA.NU можно заполнить ускоритель воплощения стратегии и изменений онлайн (Strategy Execution & Change Accelerator – SECA) и получить оценки вашей организации в области ведения дел и изменения способа ведения дел, а также ее «жестких» и «мягких» квалификаций. Чтобы узнать, как усилить и ускорить процессы воплощения стратегии, понадобится меньше 20 минут. В блоке 1 задача состоит в анализе «жестких» квалификаций. На рис. 12 представлено практическое руководство по оценке ключевых компетенций в воплощении стратегий.
Польза обсуждения результатов, полученных от SECA.NU во время анализа стратегии, совершенно очевидна – оно позволяет увязать стратегические устремления и имеющиеся возможности. Я бы посоветовал затронуть в рамках такого обсуждения три вопроса:
1. Выбрать конкретные «жесткие» квалификации, нуждающиеся в укреплении с целью достижения стратегических целей.
2. Каким элементам данной бизнес-модели недостает связности и где требуется реконструкция?
3. Какие решения нужно принять для реализации (2)? Какие из этих управленческих решений относятся к ведению дел, а какие к изменению?
В нужный момент воспользуйтесь этим же инструментарием для оценки «мягких» квалификаций.
Пока все идет по плану. У вас уже сложилось общее понимание возможностей организации для воплощения ее стратегии. Но наверняка имеются области, которые необходимо более глубоко изучить, прежде чем делать окончательные выводы по поводу стратегии.
4.1.3. Проведение углубленного анализа
Внешний анализ. Главный вопрос: как удовлетворить нужды потребителей? Основу стратегии составляет и всегда будет составлять анализ потребителя, рынка и конкуренции. Базовые стратегические модели Майкла Портера по-прежнему полезны. Основной смысл внешнего анализа состоит в том, чтобы понять, что нужно потребителям и что они получают на самом деле. Слишком уж часто мы упускаем из виду конкретного потребителя и в своих стратегических документах ограничиваемся самым поверхностным анализом рынка и потребительских предпочтений. Однако реальную суть вопроса проясняет детальный анализ важнейших потребительских сегментов и воспринимаемой ценности. В частности, примером полезного ценностного анализа может послужить сопоставление кривых ожидаемых преимуществ продукта и предполагаемой цены. Это достаточно точный показатель доли рынка, которую вам предстоит завоевать или утратить. И помните: все, что вам нужно для достижения большинства стратегических целей, – это довольные потребители.
Внутренний анализ. Главный вопрос: какая организация нам нужна? Внутренний анализ, то есть анализ вашей собственной организации, не менее важен, чем внешний. Это трудное дело, особенно если в организации еще нет системы периодической оценки результатов. Но существует целый ряд вспомогательных средств. В приложении 4 вы найдете краткие описания 16 методов и моделей, наиболее подходящих для выработки стратегии роста, в том числе модели 5 сил Портера, матрицы BCG и 4 стандартные стратегии Ансоффа
[105].
Выработка стратегии может проходить по-разному. Мы склонны стандартизировать подходы к выработке стратегии, но нужно учитывать, что между организациями и условиями их работы имеются существенные различия. Стратегии для предприятия нефтехимической отрасли и для компании – разработчика программного обеспечения вырабатываются совершенно по-разному. В первом случае речь пойдет об огромных инвестициях, требующих тщательного обоснования, а во втором можно запланировать что угодно, но опережающее развитие отрасли может полностью изменять рыночную ситуацию. Решение технологического гиганта вроде Microsoft или Oracle об ускорении инноваций способно стереть конкурентов в порошок. В этом случае к стратегии предъявляются совершенно иные требования.
Мартин Ривз, Клэр Лав и Филипп Тиллманнс из Boston Consulting Group провели фундаментальное исследование процесса выработки стратегии, результатом чего стала книга «Стратегии тоже нужна стратегия»
[106]. В предложенной ими модели рынки различаются по степени предсказуемости и гибкости. Приводятся пять типичных видов стратегий и принципов.
1. Стратегия адаптации. Будь быстрым! (на рынках с низкой предсказуемостью и гибкостью)
2. Стратегия формирования. Будь организатором! (низкая предсказуемость и высокая гибкость)
3. Классическая стратегия. Будь большим! (высокая предсказуемость, низкая гибкость)
4. Визионерская стратегия. Будь первым! (высокая предсказуемость, высокая гибкость)
5. Стратегия восстановления. Учись выживать! (в отраслях, испытывающих такие серьезные проблемы, что организация должна прежде всего вернуть утраченные позиции, повысив устойчивость и жизнеспособность)
4.1.4. Соблюдение предпосылок
В прежние времена можно было выбрать одну из нескольких стратегических предпосылок. Однако в эпоху новой нормальности стандартными и обязательными считаются все.
Каждая организация должна быть круглой отличницей в трех классических дисциплинах: близости к потребителю, операционной деятельности и инновационности. Большинство классических методов выработки стратегии были объявлены устаревшими по причине наступления эпохи новой нормальности. В какой-то мере это так, поскольку некоторые правила игры изменились радикально. Так, Airbnb и Uber выходили на рынки некоторых стран одновременно
[107]. Согласно общепринятым стратегиям, новый товар или услуга должны быть выпущены на рынок одной страны, и только после этого география может расширяться
[108]. Другой пример – стратегический треугольник Трейси и Вирсема. На протяжении нескольких десятилетий его использовали, чтобы определить, на что направлены главные усилия компании – на близость к потребителю, операционную деятельность или инновационные продукты
[109]. Считалось, что организация должна иметь твердую пятерку в одной из этих областей, и тогда в двух других можно довольствоваться четверками или тройками. Когда-то этот треугольник был полезен, чтобы заставить организации выбирать четкую цель, но сегодня полностью устарел. В условиях новой нормальности каждая компания должна иметь как минимум «четыре с плюсом» во всех трех областях, а еще лучше, если в одной из них у нее будет «пять с плюсом». Все знаменитые разрушители устоев сложившихся отраслей опережали конкурентов по всем трем показателям: уровню клиентского сервиса, операционной эффективности и инновационности
[110]. Каждой компании нужно оптимизировать существующую бизнес-модель и одновременно применять новаторские подходы для создания новых. Перемены происходят настолько быстро, что непрерывность деятельности ничем не гарантируется. Нужно идти в ногу со временем.
