Каждая организация должна расти. Рост создает возможности для привлечения новых кадров и инвестиций в совершенствование и обновление уже существующих бизнес-моделей. В эпоху новой нормальности это становится все более важным.
Каждая организация должна создавать заделы, накапливать информацию, упрощать и экспериментировать с инновациями. По большому счету, либо съешь ты, либо съедят тебя. Или, если прибегнуть к метафоре Нассима Талеба, лучший способ избежать участи индейки, зарезанной к Рождеству, – сделаться мясником, у которого пик спроса на индеек наступает в рождественские праздники. А лучший способ стать «мясником» – это системно работать в четырех направлениях, вытекающих из принципа VUCA (см. словарь терминов): (1) создавать заделы на будущее («набивать закрома на черный день»), чтобы держать удар; (2) по умолчанию накапливать информацию; (3) постоянно упрощать и (4) экспериментировать с инновациями. Попробуйте-ка назвать хоть одну успешную организацию, которая может позволить себе обойтись без этого.
4.1.5. Гибкость
Гибкость в воплощении стратегии важна не меньше, чем эффективность и скорость. Под знаменем гибкости сплотилось множество систем и теорий, выступающих за повышение маневренности. И это одна из ключевых идей данной книги. Профессор Лозаннской бизнес-школы IMD пишет в своем блоге, что спортсмены мирового уровня по-прежнему позволяют себе классический подход к реализации стратегии
[111]. И это понятно: спортсмен знает, к какому соревнованию нужно готовиться, ему известны дистанция, состав соперников, место, дата и время. Организации, напротив, сталкиваются с возрастающей неопределенностью всевозможных параметров. Классическая работа над стратегией требует информации, аналогичной той, что имеется у спортсменов, чтобы можно было разбить стратегию на этапы, подготовить и шаг за шагом провести в жизнь. В эпоху новой нормальности такая роскошь доступна лишь очень немногим бизнесам. В мире царит неопределенность. Уэйд показывает это, задаваясь вопросом, почему Volkswagen потребовалось так много времени, чтобы адекватно отреагировать на скандал с вредными выбросами. И почему столь многие фирмы такси не противопоставили никакой стратегии набирающей силу компании Uber? Уэйд утверждает, что долгосрочная стратегия может сковывать движения, подобно наручникам. В эпоху новой нормальности все решают эффективность, гибкость и скорость. В выработке и воплощении стратегий необходима итеративность. «Бремя доказательства» валидности стратегии лежит на ее воплощении.
При таком понимании практическая реализация стратегии требует высочайшего уровня восприимчивости к происходящему, или, как выражается Уэйд, сверхвосприимчивости. Речь идет о способности своевременно оценивать изменения в окружающей обстановке, понимать, что сработает и что не сработает в этих условиях, и с учетом этого корректировать направленность своих действий. Уэйд полагает, что этим качеством обладают очень немногие компании. «Большинство организаций сверхвосприимчивы только к самим себе», – пишет он.
Понимание этого требует также обоснованности в принятии решений. А она, в свою очередь, возможна лишь в случае, если организация систематически собирает и анализирует информацию, необходимую для принятия обоснованных решений. Только так можно понять, какие нужно предпринять действия. И это еще не все: действия принесут пользу, только если будут выполнены достаточно быстро. Исполнение должно быть целенаправленным, а исполнители должны мгновенно извлекать уроки из неудач и молниеносно масштабировать удачи. Наше исследование выявило 12 определяющих факторов гибкости, представленных на рис. 13.
Напротив каждого фактора указаны некоторые практические способы проверки уровня гибкости организации.
Что делает стратегию гибкой? Рассмотрим подробнее некоторые ключевые позиции рис. 13. Главный вопрос звучит так: какие факторы определяют, насколько гибки стратегия, стратегический анализ и стратегическое планирование?
Воплощение стратегии будет гибким, если вы не станете тратить больше 20 % ресурсов и времени на выработку ее основных положений. Реальные свидетельства успехов или неудач появятся только в ходе выполнения стратегических планов, и именно поэтому оставшиеся 80 % надо вкладывать в их воплощение. В процессе воплощения вы получаете обратную связь, результатом которой становятся корректировки, и это делает вашу стратегию гибкой. Именно поэтому во введении к каждому ускорителю я даю рекомендацию по «максимальному времени».
Прекратите устраивать изнурительные стратегические сессии каждые три-пять лет. Лучше очертить долгосрочную перспективу на более длительный период. Она не должна быть ни слишком туманной, ни слишком детализированной, поскольку и то и другое бессмысленно. Перспектива, миссия, стратегия и великое «Зачем?» должны представлять собой накрепко связанное единое целое, остающееся актуальным как минимум пять лет. Такой «срок годности» позволяет менеджерам на ходу решать, насколько организация способна адаптироваться к меняющимся условиям. В размышлениях о будущем нет ничего плохого, но процесс стратегического планирования должен быть кратким. Старая привычка разрабатывать подробную стратегию каждые три-пять лет отнимает слишком много времени. Вырабатывайте ее раз в три года, но в сжатом виде.
То же относится и к текущему планированию. Сделайте свои годовые планы как можно более предметными и краткими. Проследите, чтобы задачи повседневного управления (ведения дел) отграничивались в них от задач обновления существующей бизнес-модели (изменения способа ведения дел). В плане перемен ставьте не более пяти критически важных задач
[112]. Вот и вся стратегия – теперь можно приступать к ее воплощению. Масштабируйте удачи и сохраняйте гибкость, чтобы вносить необходимые коррективы.
Стратегия будет еще более гибкой, если сделать процесс стратегического анализа и планирования итеративным. Считайте, что она не высечена из камня на века, а продолжает развиваться и формироваться. Если вышеупомянутый трехгодичный срок не истек, а необходимость стратегической перенастройки налицо, займитесь этим. На самом деле может оказаться, что ежегодного пересмотра или корректировок будут требовать два-три аспекта долгосрочной стратегии. Я называю их приоритетными стратегическими вопросами.
Не бойтесь работать над несколькими аспектами выработки стратегии одновременно. Один менеджер рассказывал мне о случае, когда, к его удивлению, некоторые сотрудники, участвовавшие в обсуждении миссии и перспективы, возмутились, обнаружив, что базовые задачи уже определены, а часть проектов уже стартовала. Они-то думали, что сначала завершится работа над перспективой и миссией, а потом начнется «настоящая» работа – поэтапная, в определенном логическом порядке. Но так работать уже нельзя. Параллелизм и итеративность процессов стали нормальными подходами к работе. Окончательная стратегия зависит от того, что воплощается на практике. Стратегия неотделима от воплощения, не забыли?
