Этот логичный и прозрачный подход нравится и инвесторам, так как дает ясную картину того, какие риски к какому подразделению относятся. Строгое разделение видов деятельности позволяет Google (точнее, Alphabet) защищать свои бренды и экспериментировать с ними.
Теоретик менеджмента Джон Коттер в книге «Ускорение перемен» выступает в поддержку такой сдвоенной операционной системы
[124]. В его двойственной системе регулярный менеджмент отделен от инновационного, но при этом они функционируют в связке друг с другом.
Другой прекрасный пример двухвекторного подхода предлагает создатель «шаблона бизнес-модели» Алекс Остервальдер в пользующейся большим успехом книге «Построение бизнес-моделей»
[125]. В своем блоге под названием «6 должностей, которые могут обеспечить вашей компании будущее» на сайте Strategyzer он предлагает организационную структуру нового типа. Она показывает, как устроены два отдельных направления работы и как выглядят совершенствование и модернизация существующих бизнес-моделей (типы 1 и 2) и инновации (тип 3) с организационной точки зрения
[126]. Остервальдер выделяет шесть позиций, имеющих прямое отношение к инновациям: главный предприниматель, главный по управлению портфелем, главный по венчурному капиталу, главный по рискам, главный внутренний полпред и предприниматели. Все эти форматы и модели отвечают жизненно важной необходимости целенаправленно разделять управление существующими бизнес-моделями и своевременное внедрение инновационных. Предпочтение отдается плавному взаимодействию этих двух «двигателей», чтобы сохранить связь и взаимный обмен идеями.
Менеджмент.
Очень наглядный пример дуализма – повестки А и В, о которых рассказал мне один менеджер. На совещаниях в повестку А включаются вопросы управления повседневной деятельностью, а в повестку В – вопросы продвижения изменений по типу 3. Вместе взятые, они определяют повестку высшего руководящего звена компании. Такой в высшей степени систематизированный подход позволяет убить одним выстрелом несколько зайцев. В нем сохраняется разделение между ведением дел и изменением способа ведения дел, а также различия между тремя типами изменений и между краткосрочными и долгосрочными целями. Из всех известных мне подходов к воплощению стратегии этот самый практичный. И что бы вы ни решили по поводу инновационных структур, обязательно удостоверьтесь, что радикальным инновациям обеспечен отдельный путь с отдельной скоростью движения (см. рис. 16).
В результате у организации появятся две хорошо отлаженные «колеи», каждая со своей скоростью движения. Последовательное применение этого подхода к организационной структуре – достаточно радикальный шаг. Не всем организациям легко существовать с таким «здоровым расщеплением сознания», но это и в самом деле лучший способ использовать имеющиеся трудовые ресурсы для плодотворной инновационной деятельности. Звучит сложно, но так оно и есть. Профессионализм вообще сложная штука.
Хороший пример тому – корпорация General Electric. В середине 2015 г. она объявила о планах продать большую часть своего финансового бизнеса и сосредоточиться исключительно на производстве. На тот момент направление GE Capital приносило корпорации добрую половину общего оборота, но она решила сохранить только часть лизинговых операций в области авиастроения и оборудования. По прогнозу, в 2018 г. эта деятельность должна была обеспечить 10 % дохода корпорации – действительно радикальное изменение. Но не менее радикально преображается и производственный сегмент GE. В наши дни производимая GE техника – оборудование для морских нефтяных платформ, военных и гражданских реактивных двигателей и поездов – как правило, оснащается собирающими информацию датчиками. Поэтому GE разработала Predix – диагностическое программное обеспечение, использующее эту информацию для прогнозирования ТО, мониторинга работы и выявления возможностей усовершенствования оборудования. Сегодня в состав GE входит подразделение Digital Business, исследующее возможность предлагать глубоководное бурение как услугу, а не как продукт.
И будем откровенны: при профессиональном подходе к созданию и воплощению стратегий в современных условиях медиаиндустрия сама создавала бы новостные платформы вроде Blendle и стриминговые сервисы вроде Netflix, не предаваясь добрый десяток лет мечтаниям о новых бизнес-моделях. И модель Airbnb зародилась бы не где-нибудь, а в недрах Hilton, а в Амстердамской службе заказа такси придумали бы Uber.
Успешное применение блока 2 «Отбор»
Пример из практики: Aegon Bank. Отдельная команда, отдельная перспектива, отдельное воплощение.
Прорыв: В 2008–2010 гг. финансовый сектор испытывал большие трудности. Компании Aegon Life&Mortgage нужно было в срочном порядке сделать стратегический выбор. Рынок страхования жизни просел, а рынок ипотечного страхования был на грани краха. Тем не менее у Aegon была ясная стратегия. Для реализации своей перспективы банк нуждался в пошаговых изменениях в разных областях. Критически важным моментом было создание команды, которая подготовила бы программы изменений. Эта команда трансформировала стратегию в четкие одностраничные планы для каждой бизнес-единицы. Портфели инициатив содержали предельно ясные задачи, условия и сроки, основанные на однозначно понимаемой стратегии согласованных быстрых изменений по нарастающей. При этом команда обеспечила общую нацеленность на курс перемен.
Значение: Результатом стало существенное укрепление потенциала исполнения, включая не только структурные, процедурные и управленческие действия, но также и поведенческие и культурные изменения. Не менее 90 % плановых задач и линейных операций завершались исполнением. Реальным и весомым результатом стал рост ипотечного портфеля вопреки рыночному тренду и четырехкратный рост рыночной доли по сравнению с 2008 г.
«Мягкие» блоки ускорителя 1: «Привлекательность» и «Активация». В каждом из ускорителей присутствуют два «жестких» и два «мягких» блока. «Мягкие» блоки ускорителя 1 – «Привлекательность» и «Активация». В блоке 3 «Привлекательность» вы дорабатываете и совершенствуете стратегию. В блоке 4 «Активация» закрепляете реальную ответственность за лидерами инициатив.
