Книга Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить, страница 32. Автор книги Жак Пейл

Разделитель для чтения книг в онлайн библиотеке

Онлайн книга «Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить»

Cтраница 32

Общая схема стратегии очерчивает границы и направление творчества. Но творческие идеи могут выходить за рамки предложенного. Не колеблясь, учитывайте их, поскольку золотое дно можно обнаружить и вне обозначенного русла. Теоретик менеджмента Верн Харниш считает силу идей важнейшим условием воплощения стратегии, а следовательно, и выживания и роста [128]. Чем снисходительнее вы относитесь к «завиральным» идеям, тем больше их потенциал. Побеждают организации, как можно шире использующие идеи как можно большего количества людей. Для этого окружайте себя теми, кто сообразительнее вас. Не изображайте «единственного гения с тысячью помощников», как Джим Коллинз называет лидеров, не умеющих создать себе окружение из людей умнее себя [129]. Нужна уверенность в том, что у людей, отвечающих за процесс шлифовки, достаточно опыта и необходимых навыков.

Кстати, цифровая эпоха – отличное время для шлифовки и доработки миссии, перспективы и стратегии. В вашем распоряжении масса замечательных, проверенных социальных и технологических средств, чтобы вовлечь в шлифовку стратегической схемы всю организацию. В начале раздела я уже указывал, что нельзя втягивать всю организацию в разработку стратегии с чистого листа: это приведет к поверхностности. Но когда идейная основа уже создана, нужно, чтобы в ее доработке и шлифовке участвовало как можно больше людей.

Есть смысл планомерно организовать все этапы доработки и шлифовки: коммуникацию, обсуждение, дополнения и уточнения. Выберите самые подходящие для каждого из этапов формат и целевую группу. Разумнее всего применить дифференцированный подход: можно довести стратегию до сведения всех без исключения («широковещательно»), но обсуждать ее в разных форматах с целевыми группами («адресно»). Например, поскольку важнейшую роль в реализации многих стратегических инициатив играют менеджеры среднего звена, стоит организовать для них серию обзорных обсуждений и очень постараться получить от них предложения для включения в стратегию. Другой пример уместной дифференциации: будущий стратегический план в первую очередь затрагивает отдельные подразделения, которым предстоит «переварить» львиную долю изменений. Поэтому следует соответствующим образом скорректировать доработку и шлифовку как по существу, так и по интенсивности. На рис. 19 показано, как дать слово своей организации.


Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Ищите и внушайте чувство неотложности и эмоционального подъема.

Не ждите, что все будут чувствовать одно и то же. Когда-то велись споры о том, что мотивирует лучше – общее понимание неотложности перемен или воодушевленность новыми возможностями. Давайте впредь не тратить на это время. Чувство неотложности является неотъемлемой частью новой нормальности. Без него цели оборачиваются всего лишь пустыми мечтами, а эмоциональный подъем, безусловно, нужен всегда. Так что это не или – или, а то и другое. Организации, способные работать на голом энтузиазме, поистине раритет.

Разобраться, как обстоят дела с чувством неотложности и воодушевлением, лучше всего в процессе подготовки презентации вместе с инициативной группой. Симптомы отсутствия чувства неотложности – настойчивое стремление оставаться в зоне комфорта, преувеличение прошлых достижений, раздраженность сотрудников и потребителей, склонность ко всему «среднему», разговоры не по существу, вялый, равнодушный менеджмент, замалчивание проблем и бесполезные совещания [130].

Так что повторю: вам нужны и ощущение неотложности, и воодушевленность. Опасайтесь мифа, будто достаточно воззвать к людям, и они сразу воодушевятся. Из азов психологии известно, что люди предпочитают избегать потерь, а не воплощать мечты. Именно поэтому разумная доза экстренности не повредит.

4.3.3. Расскажите историю

Донося до коллектива стратегию, нужно одновременно «зазывать» и информировать. Скорее всего, ваша четко выстроенная и до блеска отшлифованная стратегия скучна и занудна. Несмотря на всю шумиху вокруг сторителлинга, компании, как правило, неумело разъясняют миссию, перспективу и стратегию как внутри организации, так и за ее пределами. В континентальной Европе дела с этим обстоят еще хуже, чем в англосаксонских странах. Трудно поверить, насколько плохо некоторые огромные корпорации и их руководящие органы готовят выступления перед большими аудиториями. Они продираются сквозь жуткое количество презентационных слайдов, понятия не имея о правиле «одна страница – три минуты». Оно подразумевает, что со своими 20 слайдами они никак не уложатся в отведенные полчаса, а неизбежно «съедят» еще полчаса сверх регламента. Проще некуда. Не говоря уже о другом главном правиле – 25 % отведенного времени должно быть посвящено вопросам и обсуждению.

Хорошая стратегическая история не рождается по волшебству. Нужно сорвать со сторителлинга покрывало тайны. Чтобы сделать из стратегии интересную историю, следует предпринять определенную серию шагов. Понятно, что не все поддается планированию: блестящий поворот сюжета, метафора или пример могут внезапно прийти в голову во время субботней утренней пробежки. Но без системного подхода все равно не обойтись. На рис. 20 показаны главные принципы и контрольные точки сторителлинга. «Это тоже нелегкий труд. Не забывайте, дело даже не в том, что именно вы говорите, а в том, как это воспримут», – отметил один топ-менеджер.

Не забывайте о фактах! Кто сказал, что история должна быть сказкой, в которой нет ни фактов, ни цифр? Я замечаю скорее дефицит цифр, чем их переизбыток. Откройте наугад любую презентацию, и вы увидите в основном качественные характеристики в виде бесконечных маркированных списков (часто без нумерации – еще один смертный грех). Или просто картинки – все же знают, что картинка стоит тысячи слов. Но факты блещут своим отсутствием.


Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Даже самая лучшая история не достигнет цели, если ее неправильно подать. Согласно эксперту в области стратегической коммуникации Питеру Майерсу, главная часть истории должна содержать не более трех идейных посылов [131]. В книге «Когда мы говорим» (As We Speak) он поясняет также, что содержание и способ подачи – лишь два из трех важных факторов успеха рассказа. Третий – душевное состояние рассказчика. В такой ответственной ситуации оратор должен изо всех сил стараться донести смысл сказанного до всех присутствующих. Иначе все может оказаться напрасным. И тем не менее таким важным фактором, как состояние выступающего, часто пренебрегают.

Вход
Поиск по сайту
Ищем:
Календарь
Навигация