Коалиция служит свидетельством необратимости перемен. Она представляет собой нечто намного большее, чем проектное управление воплощением стратегии. Это мотор перемен, приводящий в движение каждую инициативу. Она систематически обращает внимание на лидерство в изменениях, осуществляемое инициатором(ами) и главным исполнителем, и на управление изменениями, осуществляемое главным исполнителем, членами команды и заинтересованными лицами.
При кажущейся занудности вышесказанного, на практике это совсем не скучно. На самом деле исполнительская коалиция – это, как выразился один эксперт, «двигатель повышенной производительности». Не из-за ее формальной власти, а потому, что она по определению служит сквозным связующим элементом организации, а ее междисциплинарный состав обеспечивает согласованность действий.
1. Главный инициатор. Главный инициатор – это член совета директоров или топ-менеджер, наделенный полной ответственностью. Этот человек обеспечивает материальные и нематериальные ресурсы, отмечает успехи и устраняет препятствия, особенно на финишной прямой. Каждый член высшего коллегиального органа управления (обычно совета директоров или правления бизнес-единицы) является главным инициатором одной или более стратегических инициатив.
Бизнес-лидеры должны не просто принимать перемены, а активно руководить ими, и не от случая к случаю, а ежедневно, с утра до вечера и на всех уровнях. Их главная задача – следить, чтобы портфель инициатив соответствовал стратегии. Они регулярно увязывают содержимое портфеля с общими стратегическими целями. Лидеры бизнеса состоят в тесном контакте с ключевыми действующими лицами различных программ. Будучи топ-менеджерами, они служат важной постоянной величиной в воплощении стратегии.
Роль главного инициатора обычно недооценивают, и неслучайно о ее правильном исполнении написано множество книг и учебных курсов. Ниже мы убедимся, что деятельность главного инициатора может быть чрезвычайно значимой в любом из четырех ускорителей
[133].
2. Соинициатор(ы). Это член(ы) совета директоров и топ-менеджер(ы), совместно отвечающие за реализацию данной инициативы. На практике широкомасштабная инициатива часто затрагивает разные подразделения и требует разных видов деятельности. Возьмем, к примеру, проект повышения эффективности продаж. Хотя общая ответственность и руководство обычно возлагаются на директора по продажам, реализация проекта сильно зависит также от операционных подразделений и имеет последствия и для них. Поэтому директору по продажам имеет смысл обзавестись соинициаторами. Только так можно сформировать «прочные руководящие коалиции», за которые выступает Джон Коттер в книге «Впереди перемен»
[134]. Ответственность соинициаторов переплетается с инициативой настолько тесно, что их деятельность равноценна деятельности главного инициатора. Само собой разумеется, что совет директоров всемерно поддерживает бизнес-план и включенные в него инициативы. Члены совета директоров, которые удосуживаются высказать сомнения по поводу инициативы, лишь когда она уже наполовину реализована, или полностью подрывают ее, провозглашая прямо противоположные цели, не заслуживают денег, которые им платят.
3. Главный исполнитель (обычно менеджер проекта/программы). Это управляющий инициативой, как правило, менеджер проекта или программы. Главный исполнитель должен быть первым, кому небезразлично состояние дел в реализации инициативы. На этом человеке держится все, это он ложится костьми ради достижения успеха.
4. Член(ы) команды. Каждой инициативе требуется сильная команда ключевых исполнителей, которые анализируют, проектируют и готовят внедрение. Подбор команды – тонкое дело: эта группа специалистов должна также быть представительной выборкой всех уровней персонала. Критерии отбора должны быть и качественными, и количественными. В плане количества есть определенный объем работ, который потребует определенного количества рабочих часов. Что касается качества, в первую очередь нужны люди с соответствующими профессиональными навыками и опытом. Но логично также учесть при отборе интересы всех подразделений, которые будут затронуты инициативой. Следовательно, здесь важны и «мягкие» критерии. Возможно, вы сочтете целесообразным включить в состав команды самых несговорчивых людей, а также в разумных пределах обеспечить ее «разношерстность». Ключевые фигуры в инновациях должны отличаться открытым подходом и умением полностью сконцентрироваться на деле.
5. Менеджер(ы) внедрения результатов. Это линейные менеджеры, формально отвечающие за успешное внедрение результатов инициативы и заинтересованные в положительном результате. В этом все дело! Вспомним вышеприведенный пример менеджера отдела продаж, который не участвовал в исходном анализе для проекта повышения эффективности, но теперь обязан использовать новые процессы при выполнении плановых заданий. Другими заинтересованными лицами окажутся сотрудники, частично отвечающие за результаты внедрения в секторе этого менеджера. Например, речь может идти о повышении конверсии в конкретном субсегменте. На этом уровне таких людей может быть с десяток, и у каждого есть собственная команда из 10 человек.
Эти роли универсальны для любых видов воплощения стратегии и любого рода перемен. В наш век аджайл и скрам используется множество названий и определений, таких как ответственный за продукт, скрам-мастер, аджайл-тренер, член племени или член клана; но мой список другого рода. Входящие в него пять ролей универсальны. Без них не воплотить ни одной стратегии. Может показаться, что пять – это слишком много, но сокращение числа ролей не упростит, а только запутает дело. Если ролей будет больше пяти, это породит сложность и негибкость в работе. В приложении 12 дается обзор ролей в распространенных методах инновационной работы, таких как аджайл и скрам, и универсальных ролей коалиции воплощения.
Апология иерархии, скажете вы? Я не намерен сотрясать воздух полемикой о том, служит ли определение ключевых ролей примером консервативного иерархического мышления. Все очень просто. В эпоху новой нормальности вы используете профессиональные навыки людей и даете им максимум самостоятельности и свободы. Поскольку большинство инициатив воплощения стратегии включают радикальные, инновационные, междисциплинарные и комплексные вопросы, для достижения целей общего порядка вам нужны объединенные результаты работы профессионалов. Обеспечить максимум индивидуальной свободы поможет исполнение заданных стандартных ролей. Это способствует гибкости и облегчает общение, так как нет необходимости тратить время на попутное уточнение ролей.
Реальная психологическая ответственность гораздо важнее формальной. Должностные обязанности предполагают формальную ответственность и подотчетность исходя из позиции и предписанных задач. Обычно это определяется с помощью таблиц RRA и RACI
[135]. Психологическая ответственность – то же самое, но в «человеческом» плане, она рождается глубоко внутри. Действительно ли все сознают, за что отвечают? К этому ли они активно стремились, на это ли «подписывались»? Преданы ли они делу всей душой? Главный вопрос в том, хочет ли человек принять на себя ответственность и обязанности, а не в том, должен ли он это сделать.
