Книга Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить, страница 36. Автор книги Жак Пейл

Разделитель для чтения книг в онлайн библиотеке

Онлайн книга «Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить»

Cтраница 36

6. Нести свое бремя. Председатель исполнительного совета одного нидерландского университета призвал своих коллег по совету серьезнее относиться к своим обязанностям кураторов проектов и программ. Так, чтобы кураторами они были не только на бумаге.

Все эти соображения ориентируют на более полную, пусть и отнимающую много времени вовлеченность. По большому счету, реальная стратегия – это и есть распределение времени. «Как распорядиться временем?» – вот в чем вопрос.


Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить
5
Ускоритель 2: Побуждение

Не сдерживать полет воображения / Анализ чувствительности 13с / Вода мокрая / 1016 солдат / По всему диапазону / Радио Москва

Когда вступает в игру этот ускоритель?

Этот ускоритель объясняет, как определить содержание каждой выбранной вами стратегической инициативы, как выбрать правильные подходы и как выполнять инициативы. Внимание к отдельно взятым инициативам коренным образом отличает ускоритель 2 от ускорителя 1, где описывается сводная общекорпоративная стратегия. С этого момента каждый ускоритель будет касаться в первую очередь того, что требуется для успешной реализации каждой отдельно взятой стратегической инициативы. Это значит, что мы стоим на пороге воплощения как такового.

Рекомендуемый максимум времени/ресурсов, выделяемых под данный ускоритель: в среднем пять недель на каждую инициативу.

Это очень сжатые сроки, и тем не менее всегда найдутся менеджеры и специалисты, которые захотят работать еще быстрее. Не попадайтесь в эту ловушку. Помните о разумной осторожности: поспешишь – людей насмешишь. В любом случае, чтобы ускорить процесс реализации, необходимы и тщательный анализ, и подробный план.

«Жесткие» блоки ускорителя 2: «Обязательное» и «Прорыв»

В каждом из ускорителей присутствуют два «жестких» и два «мягких» блока. Первые два блока ускорителя 2, «Обязательное» и «Прорыв», как раз «жесткие». Блок 5, «Обязательное», – это то, что необходимо в любом начинании: четко сформулированная задача; энтузиазм и ощущение неотложности; ответ на малое «зачем?»; анализ прецедентов и допущений. В блоке 6 вы поймете, почему сущностное содержание так важно. Это стержень любой инициативы. Основой минимально жизнеспособного продукта (MVP), который вы разрабатываете, должна быть минимум одна прорывная инновация.


Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить
5.1. Блок 5: Обязательное

Это то, что необходимо в любом начинании: четко сформулированная задача; энтузиазм и ощущение неотложности; ответ на малое «зачем?»; анализ прецедентов и допущений. Мы с вами разберем малое «зачем?», незакрытые вопросы по стратегии, ваши основные проблемы и способы выбрать правильные подходы и идеально подходящих специалистов.

5.1.1. Ответ на малое «зачем?» и незакрытые вопросы

Как перейти от великого «Зачем?» к малому «зачем?»? Рассказывая об ускорителе 1, я утверждал, что реальная стратегия определяет понятное и привлекательное великое «Зачем?». Почему миссия, перспектива и стратегия сформулированы именно так? Зачем вам как профессионалу разбиваться в лепешку, чтобы этого достичь? Ответ на этот вопрос содержит ускоритель 2 – «Побуждение». Разбейте великое «Зачем?» на серию малых «зачем?» и сформулируйте их для каждой инициативы так просто, чтобы и ребенок понял, какую задачу они решают в рамках общей стратегии. Но не путайте малое «зачем?» с узостью мышления, это совсем не одно и то же.

Представьте, что ваша компания готовит некую инициативу – допустим, поглощение. Тогда малое «зачем?» должно ответить на вопрос, каким образом это поглощение послужит великому «Зачем?». Ответ будет выглядеть примерно так: «Поглощение позволит нам ускорить обновление, к которому мы стремимся. Компании, которую мы покупаем, принадлежит существенная и растущая доля нашего целевого рынка и интеллектуальная собственность, которая ляжет в основу будущих инноваций».

В каждой инициативе есть незакрытые стратегические вопросы. За трансформацией великого «Зачем?» в малое следует еще один важный шаг: выявление незакрытых вопросов и ответы на них. Даже в самых лучших стратегиях некоторые базовые вопросы остаются без ответа, но сейчас пришло время на них ответить. Предположим, что в ускорителе 2 вы приступаете к программе совершенствования операционной деятельности. В ускорителе 1 эта программа была выделена как одна из важнейших инициатив портфеля текущего года. Однако стратегия была утверждена 18 месяцев назад, а в плане на текущий период только упомянуто, что программа совершенствования операционной деятельности должна быть начата в этом году. В подобной ситуации на момент начала инициативы наверняка будет множество незакрытых вопросов. На них нужно ответить до того, как вы торжественно дадите старт проекту и приступите к анализу. Незакрытыми могут оказаться следующие вопросы: «Каков ожидаемый результат этой программы?», «Какими звеньями цепочки создания стоимости нужно заняться в первую очередь?», «С каких подразделений и бизнес-единиц начать?».

Следуем Каплану и Нортону. В основу этой части легли работы Каплана и Нортона: масштабные стратегические цели трансформируются в задачи каждой отдельно взятой инициативы [137]. Применим это к нашему примеру – программе совершенствования операционной деятельности. Можно обозначить ее четкие стратегические цели: повышение эффективности на 10 %, повышение производительности на 7,5 % и 5 %-ный рост удовлетворенности потребителя. Действительно, более совершенные бизнес-процессы приведут к большей устойчивости, а это высвободит время, чтобы улучшить сервис.

5.1.2. Выявление главной проблемы

Главная проблема определяется вашими задачами. Если они относятся к основной деятельности, например, увеличить рыночную долю, повысить выручку на одного пользователя или качество обслуживания, то главной проблемой будет совершенствование и обновление стратегических, тактических и операционных процессов, способствующих решению этих задач. Если вы задались целью увеличить рыночную долю, вам, вероятно, придется поработать со стратегией продаж, сегментацией потребителей, предпродажным и послепродажным сервисом и доставкой. Необходимо также тщательно изучить действия в рамках этих стратегий и процессов, структуру управления и все должностные инструкции персонала продаж и обеспечивающих служб. Таким образом, конкретная тема продаж приобретает достаточно много дополнительных аспектов. Тем не менее ключ к воплощению стратегии – простота. Таким образом, нужно определить главное, критически важное для достижения цели. В данном примере главная проблема может включать два-три дополнительных аспекта.

Вход
Поиск по сайту
Ищем:
Календарь
Навигация