6. Нести свое бремя. Председатель исполнительного совета одного нидерландского университета призвал своих коллег по совету серьезнее относиться к своим обязанностям кураторов проектов и программ. Так, чтобы кураторами они были не только на бумаге.
Все эти соображения ориентируют на более полную, пусть и отнимающую много времени вовлеченность. По большому счету, реальная стратегия – это и есть распределение времени. «Как распорядиться временем?» – вот в чем вопрос.
5
Ускоритель 2: Побуждение
Не сдерживать полет воображения / Анализ чувствительности 13с / Вода мокрая / 1016 солдат / По всему диапазону / Радио Москва
Когда вступает в игру этот ускоритель?
Этот ускоритель объясняет, как определить содержание каждой выбранной вами стратегической инициативы, как выбрать правильные подходы и как выполнять инициативы. Внимание к отдельно взятым инициативам коренным образом отличает ускоритель 2 от ускорителя 1, где описывается сводная общекорпоративная стратегия. С этого момента каждый ускоритель будет касаться в первую очередь того, что требуется для успешной реализации каждой отдельно взятой стратегической инициативы. Это значит, что мы стоим на пороге воплощения как такового.
Рекомендуемый максимум времени/ресурсов, выделяемых под данный ускоритель: в среднем пять недель на каждую инициативу.
Это очень сжатые сроки, и тем не менее всегда найдутся менеджеры и специалисты, которые захотят работать еще быстрее. Не попадайтесь в эту ловушку. Помните о разумной осторожности: поспешишь – людей насмешишь. В любом случае, чтобы ускорить процесс реализации, необходимы и тщательный анализ, и подробный план.
«Жесткие» блоки ускорителя 2: «Обязательное» и «Прорыв»
В каждом из ускорителей присутствуют два «жестких» и два «мягких» блока. Первые два блока ускорителя 2, «Обязательное» и «Прорыв», как раз «жесткие». Блок 5, «Обязательное», – это то, что необходимо в любом начинании: четко сформулированная задача; энтузиазм и ощущение неотложности; ответ на малое «зачем?»; анализ прецедентов и допущений. В блоке 6 вы поймете, почему сущностное содержание так важно. Это стержень любой инициативы. Основой минимально жизнеспособного продукта (MVP), который вы разрабатываете, должна быть минимум одна прорывная инновация.
5.1. Блок 5: Обязательное
Это то, что необходимо в любом начинании: четко сформулированная задача; энтузиазм и ощущение неотложности; ответ на малое «зачем?»; анализ прецедентов и допущений. Мы с вами разберем малое «зачем?», незакрытые вопросы по стратегии, ваши основные проблемы и способы выбрать правильные подходы и идеально подходящих специалистов.
5.1.1. Ответ на малое «зачем?» и незакрытые вопросы
Как перейти от великого «Зачем?» к малому «зачем?»? Рассказывая об ускорителе 1, я утверждал, что реальная стратегия определяет понятное и привлекательное великое «Зачем?». Почему миссия, перспектива и стратегия сформулированы именно так? Зачем вам как профессионалу разбиваться в лепешку, чтобы этого достичь? Ответ на этот вопрос содержит ускоритель 2 – «Побуждение». Разбейте великое «Зачем?» на серию малых «зачем?» и сформулируйте их для каждой инициативы так просто, чтобы и ребенок понял, какую задачу они решают в рамках общей стратегии. Но не путайте малое «зачем?» с узостью мышления, это совсем не одно и то же.
Представьте, что ваша компания готовит некую инициативу – допустим, поглощение. Тогда малое «зачем?» должно ответить на вопрос, каким образом это поглощение послужит великому «Зачем?». Ответ будет выглядеть примерно так: «Поглощение позволит нам ускорить обновление, к которому мы стремимся. Компании, которую мы покупаем, принадлежит существенная и растущая доля нашего целевого рынка и интеллектуальная собственность, которая ляжет в основу будущих инноваций».
В каждой инициативе есть незакрытые стратегические вопросы. За трансформацией великого «Зачем?» в малое следует еще один важный шаг: выявление незакрытых вопросов и ответы на них. Даже в самых лучших стратегиях некоторые базовые вопросы остаются без ответа, но сейчас пришло время на них ответить. Предположим, что в ускорителе 2 вы приступаете к программе совершенствования операционной деятельности. В ускорителе 1 эта программа была выделена как одна из важнейших инициатив портфеля текущего года. Однако стратегия была утверждена 18 месяцев назад, а в плане на текущий период только упомянуто, что программа совершенствования операционной деятельности должна быть начата в этом году. В подобной ситуации на момент начала инициативы наверняка будет множество незакрытых вопросов. На них нужно ответить до того, как вы торжественно дадите старт проекту и приступите к анализу. Незакрытыми могут оказаться следующие вопросы: «Каков ожидаемый результат этой программы?», «Какими звеньями цепочки создания стоимости нужно заняться в первую очередь?», «С каких подразделений и бизнес-единиц начать?».
Следуем Каплану и Нортону. В основу этой части легли работы Каплана и Нортона: масштабные стратегические цели трансформируются в задачи каждой отдельно взятой инициативы
[137]. Применим это к нашему примеру – программе совершенствования операционной деятельности. Можно обозначить ее четкие стратегические цели: повышение эффективности на 10 %, повышение производительности на 7,5 % и 5 %-ный рост удовлетворенности потребителя. Действительно, более совершенные бизнес-процессы приведут к большей устойчивости, а это высвободит время, чтобы улучшить сервис.
5.1.2. Выявление главной проблемы
Главная проблема определяется вашими задачами. Если они относятся к основной деятельности, например, увеличить рыночную долю, повысить выручку на одного пользователя или качество обслуживания, то главной проблемой будет совершенствование и обновление стратегических, тактических и операционных процессов, способствующих решению этих задач. Если вы задались целью увеличить рыночную долю, вам, вероятно, придется поработать со стратегией продаж, сегментацией потребителей, предпродажным и послепродажным сервисом и доставкой. Необходимо также тщательно изучить действия в рамках этих стратегий и процессов, структуру управления и все должностные инструкции персонала продаж и обеспечивающих служб. Таким образом, конкретная тема продаж приобретает достаточно много дополнительных аспектов. Тем не менее ключ к воплощению стратегии – простота. Таким образом, нужно определить главное, критически важное для достижения цели. В данном примере главная проблема может включать два-три дополнительных аспекта.
