Книга Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить, страница 41. Автор книги Жак Пейл

Разделитель для чтения книг в онлайн библиотеке

Онлайн книга «Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить»

Cтраница 41

Учитесь процессному мышлению. Представьте, какое множество процессов существует в каждой организации. В любой достаточно самостоятельной компании насчитывается более 150 процессов (см. приложение 9, в котором перечислено 153 бизнес-процесса). Если классифицировать их, то на верхнем уровне цепочки создания стоимости будет 29 процессов. Под ними мы увидим 40 первичных или основных процессов, 36 вторичных или вспомогательных и 32 правленческих. И, разумеется, еще 16 процессов изменений, о которых и идет речь в этой книге: 4 ускорителя с соответствующими «жесткими» и «мягкими» подпроцессами. Эти процессы располагаются на первых трех уровнях. ИТ-разработки и стандартные операционные процедуры (СОПы) находятся ниже, на уровне 4, и имеют множество подпроцессов и потоков операций на еще более низких уровнях. Несомненно, это повод для тех, кто критикует организации за сложное устройство. Но пусть кто-нибудь покажет мне хоть один ненужный процесс среди этих 153! Понятно, что нужно стараться упрощать процессы, максимально стандартизируя и автоматизируя их. Но это не значит не обращать внимания на их существование. В общем, приведенный выше подсчет вполне реалистичен.

ИТ-функцию обычно помещают на уровень 3, а СОПы основных процессов – на уровень 4. Ошибочно считать, что архитектура процессов нужна только в задачах ИТ. Напротив, к каждой проблеме следует подходить с такой же объективностью и постоянной ориентацией на потребителя и бизнес-процессы. Рис. 26 иллюстрирует важность ориентации на бизнес-процессы в воплощении стратегии. В приложении 9 приведена более подробная разбивка каждого из этих процессов.

Напомню, целью этого раздела было обосновать важность ориентации на бизнес-процессы, которая позволяет выявить процессы для каждой инициативы.


Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Дорабатывайте ключевые процессы. Отобранные на предыдущем этапе креативные решения позволили вам определить прорывное ценностное предложение потребителю. Пора доработать идеи, превратив их в принципы проектирования. Вот примеры подобных неизменных принципов:

● Устранение любых этапов, не добавляющих потребительскую ценность.

● Проактивность (закладка фундамента до начала строительства).

● Горизонтальная интеграция (предшествующих и последующих процессов).

● Предупреждение пиковых нагрузок, или контрциклическое проектирование.

● Сегментирование и дифференцирование (как правило, вам нужно от трех до пяти вариантов процесса; меньше трех недостаточно для дифференциации, больше пяти осложняет исполнение).

● Применение закона 80/20.

● Использование предсказуемых или наблюдаемых сигналов потребителя или продукта.

● Правильное исполнение с первого раза.

● Автоматизация стандартных этапов процесса.

Начинайте проектировать в свободной манере. Моделируйте позже. Под свободной манерой я подразумеваю, что в самом начале способ подачи материала не имеет значения. Некоторые из лучших известных мне проектов начинались в виде комиксов. Но в какой-то момент вам понадобится оформить макет в определенной архитектуре, чтобы обеспечить его масштабирование. Следовательно, нужно будет выбрать и применить какой-то метод архитектуры процессов.

Упрощайте. Простота важна настолько, что упрощение заслуживает выделения в отдельный этап. Любая новая операционная процедура затронет текущие процессы и потребует соответствующим образом адаптировать их. Процессы подобны водорослям: они растут, но никогда не усыхают. Именно поэтому вы должны упрощать каждый проект, вне зависимости от того, относится он к текущим или новым процессам. Замысел, каким бы блестящим и креативным он ни был, обычно скорее слишком сложен, чем слишком прост. «Ключ к совершенству – простота, – пишет теоретик менеджмента Робин Шарма. – Постройте свою жизнь и бизнес вокруг немногих жизненно важных приоритетов и практически полностью сосредоточьтесь на них. Отвлекаясь, вы заслоняете свои сильные стороны. Но не перестарайтесь с этим». В этом же плане часто цитируют высказывание Эйнштейна: «Всё следует упрощать до тех пор, пока это возможно», при этом, правда, забывая конец афоризма: «…но не более того».

5.2.5. Оцените возможные последствия для организационной структуры

Следующий шаг – оценка возможного влияния заново спроектированных процессов на структуру менеджмента, управление персоналом, стиль работы, знания и ресурсы. Обновление бизнес-процесса будет совершенно бесполезным, если не произвести необходимые изменения в должностных инструкциях, структуре менеджмента и ИТ. Вернемся к вышеприведенному примеру с эффективностью продаж. Предположим, вы придумали новый способ сегментации потребителей и спроектировали соответствующие процессы до– и послепродажного обслуживания. Обычно это требует также изменений в системе управления, регламентах, вспомогательных службах и ресурсах. Эти, казалось бы, незначительные корректировки на самом деле очень важны. Качественное внедрение разработки в организационную структуру обеспечивает закрепление нового процесса только при создании «переоснащенной культуры», как я когда-то выразился. Такое внедрение требует особой тщательности – на рис. 27 показано, сколько аспектов бизнеса может затронуть новый бизнес-процесс. Не позволяйте себе все это игнорировать. Если не провести надлежащего внедрения, ваш блестяще спроектированный бизнес-процесс повиснет в воздухе без привязки к компетенциям, стилю работы и ресурсам. Ваши новые процессы будут вихлять, как битое велосипедное колесо.


Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить
5.2.6. Проектирование «мягкого» аспекта

Чтобы ввести устойчивые изменения, новых процессов, систем и структур недостаточно. Нужно поменять и корпоративную культуру.

Поведение сотрудника определяется целым рядом факторов. Воспитание желаемого поведения достигается целенаправленными мерами воздействия. Это относится к сотрудничеству, лидерству, функциональным обязанностям, общению, а также к коллегам, которых необходимо убедить не совершать неблаговидных поступков и вести себя по-новому. Но в каких случаях и как вам следует вмешиваться?

Эдгар Шейн утверждает, что сформировать культуру можно единственным способом: формируя поведение в реальных условиях [148]. По его мнению, плодотворно воздействовать на поведение можно только в прямой связи с конкретными задачами и бизнес-процессами. Иными словами, культурные изменения возможны только в определенном контексте.

Вход
Поиск по сайту
Ищем:
Календарь
Навигация