Но одной только внутренней мотивации недостаточно. В контексте этого ускорителя руководство переменами означает также, что главный инициатор и главный исполнитель совместно занимаются привлечением людей вне коалиции и вселяют в них преданность делу. Когда со временем вам понадобится масштабирование, без охвата всей организации не обойтись. Это трудное дело, но оно стоит усилий, необходимых, чтобы оптимизировать вовлеченность путем коммуникации и сотворчества с внешними стейкхолдерами. В вышеупомянутом исследовании МсKinsey сообщается, что организации, которые так поступают, становятся в четыре раза успешнее
[155].
Исполнительская коалиция максимизирует шансы на успех, поскольку способна обеспечить не только увязку ведения дел с изменением способа ведения дел, но также и горизонтальную увязку сфер ответственности, и вертикальную увязку цепочек создания стоимости. В данном ускорителе увязка в основном касается различных взаимозависимостей между параллельными инициативами с близко сходными целями и задачами.
5.4.3. Настройте каждого члена коалиции воплощения на нужный лад
Ответственности не бывает без вовлеченности, и наоборот. Крайне важно, чтобы каждый участник ощущал ответственность за воплощение и его ожидаемые результаты. Это относится ко всем пяти ролям коалиции воплощения. Чувство ответственности определяет, будет ли воплощение стратегии возглавлять лидер с тысячью помощниками (что ни к чему не приведет) или лидер, понимающий, что результаты зависят от каждого лично ответственного человека в коалиции. Однако глубокая приверженность делу нередко ведет к некоторым трениям, поскольку любой по-настоящему ответственный профессионал имеет собственную позицию. Я научился уважать это, но должен признать, что порой возникают проблемы. Это одно из сложнейших противоречий, которое должен разрешать руководитель: с одной стороны, необходимо устанавливать четкие рамки и поручать однозначные задачи, с другой – понимать, что успех обусловлен наличием внутренней мотивации у потенциального лидера. А мотивация лидера зависит от степени автономии, которую ему предоставят в работе над задачей. Ответственность за порученное дело означает, что к нему относятся как к своему собственному, и это именно то, что вам нужно. Однако от вас это потребует времени и усилий. Нельзя накануне старта позвонить из машины потенциальному лидеру и сказать: «Мы хотим, чтобы ты возглавил важный проект. Понимаю, что сообщаю об этом в последний момент, но нам очень нужно, чтобы этим занимался именно ты. Сможешь присутствовать на завтрашнем вступительном совещании? А, и тогда уж займись и подбором команды, ладно?» Из этого, разумеется, ничего не получится. «Дорогой шеф, если ты тратишь больше времени на выбор модели Aston Martin, чем на внятное объяснение задачи, которую хочешь мне поручить, то она меня не заинтересует», – сказал как-то один специалист. Практические советы по теме вовлеченности приводятся в конце этой главы.
5.4.4. Ответственность не ограничивается рамками коалиции воплощения
Повышайте уровень ответственности с помощью обратной связи, коммуникации и общения. В недавнем прошлом это попало бы в рубрику «Коммуникация», но, как мы установили в ускорителе 1, коммуникация – дорога с односторонним движением и по сути ни к чему не обязывает, особенно если ваша цель – обеспечить исполнение и заинтересованную ответственность. Коммуникация всего лишь один из инструментов достижения этой цели. Привыкайте пользоваться набором разных инструментов, поскольку такой подход пригодится и в других ускорителях.
Этот ускоритель готовит почву для включения новых действующих лиц на позднейших этапах. В этой связи вы должны определить, какие группы, команды и подразделения будут затронуты на более поздних этапах, и соответствующим образом организовать деятельность нынешних ключевых исполнителей в рамках инициативы. Так вы заложите основы для вовлечения в воплощение стратегии большего количества людей.
Для этого вам потребуется четко уяснить себе некоторые вопросы. С какими целевыми группами вы хотите войти в контакт, когда, с какими идеями, в чем будет состоять задача диалога? Какая для этого потребуется информация, какие ресурсы и форматы окажутся самыми уместными? Второй вопрос особенно важен. Главное – найти правильное сочетание общего и адресного, односторонней коммуникации и диалога. Найти такое сочетание вам может помочь набор вариантов, представленный на рис. 19. На нем показано, какие форматы и ресурсы подходят для различных задач и целевых групп.
Тон и форма сообщения так же важны, как его содержание. Действия, которые вы выбираете для укрепления ответственности, должны подтверждать и упрочивать ваши цели. Нужно, чтобы участники сразу же поняли, зачем их пригласили, что будет происходить и какой ожидается результат, и с самого начала сформировали свою позицию относительно инициативы. Тогда они будут готовы задать вопросы и выразить любые сомнения. И только после смогут принять ответственность. Кроме того, всему этому следует придать личную окраску. Воспользуйтесь всевозможными приемами личного, общественного и структурного влияния, чтобы добиться устойчивых поведенческих изменений. В процессе каждого действия проверяйте мотивацию и способности. По опыту Дэвида Максфилда, успешные менеджеры перемен используют разнообразные источники влияния
[156]. Рассмотрим несколько интересных способов, помогающих вовлекать людей в дискуссию и менять их поведение.
Геймификация стала частью повседневной жизни организаций. Это особенно справедливо для области управления персоналом, где она придает новый живой оттенок традиционным видам обучения. Пожалуйста, не забывайте, что обучение как таковое отнюдь не утратило своей ценности, но его нужно адаптировать к реалиям цифровой эпохи. Стандартные тренинги довольно бессмысленны. Геймификация делает обучение более конкретным и ориентированным на результат. Она особенно хороша тем, что информация, преподнесенная в игровой манере, полнее воспринимается и дольше сохраняется в памяти. А это исключительно важно для воплощения стратегии и управления изменениями
[157].
Теория изменений научила нас как минимум одному: устойчивых изменений достичь трудно. В качестве иллюстрации к некоторым положениям теории изменений вот что вы можете сделать на вводном совещании по проекту модернизации. Разбейте присутствующих на пары и попросите сесть друг напротив друга. Попросите повернуться друг к другу спинами и изменить пять деталей своей внешности. Затем попросите развернуться и сказать, что изменилось в визави. Это упражнение показывает, что избавиться от ощущения привычного трудно, а радикальные изменения даются труднее, чем постепенные. Кроме того, оно демонстрирует, с какой легкостью люди обычно возвращаются к старым моделям поведения: как только упражнение заканчивается, большинство участников тут же стаскивают галстуки с головы и возвращают их на привычное место.
