Изобразите график экономических выгод в координатах стейкхолдеров и пометьте точки пересечения в зависимости от их позитивного, нейтрального или негативного значения. У вас может получиться довольно однобокая картина, когда в колонке акционера окажется множество зеленых точек, в колонке потребителя несколько штук, а в колонке сотрудника вообще ни одной.
Заинтересованная ответственность играет ключевую роль в управлении экономическим эффектом. Если в экономическом эффекте и имеется ключевой аспект, то это ответственность за конкретные показатели. Вопрос нужно тщательно проработать. В самом начале работы найдите людей соответствующей квалификации и дайте им возможность стать лично заинтересованными в этой выгоде (то есть настроиться на результат). Это увеличит ваши шансы на то, что они согласятся. Таким же образом нужно разбить отчетность за общий эффект на более узкие сферы групповой и персональной ответственности. Распределена ли ответственность правильно и равномерно или весь ее груз возложен на плечи единственного чудика-одиночки? Есть большая разница, кому принадлежит заслуга в экономическом эффекте – всей команде или одному человеку.
Не отвлекайтесь от главного. Постоянно проверяйте, соответствуют ли задачи и результаты вашей инициативы глобальным целям организации. Каждая инициатива должна вносить вклад в «командный результат». Но не упускайте из виду и такие побочные эффекты, как случайные удачные находки. Один мой знакомый, создавая международную рекламную платформу для индустрии компьютерных игр, накопил огромное количество данных об этой сфере деятельности. Оказалось, что коммерческое использование этих данных приносит значительно больший доход, чем комиссия за размещение рекламы, предусмотренная его изначальной стоимостной моделью. Благо он не растерялся, обнаружив эти непредвиденные выгоды, и сделал их частью своего бизнеса.
Управление экономическим эффектом может оказаться трудным делом. Определить, какую часть прироста выручки обеспечила реализация проекта повышения эффективности продаж, трудно потому, что не так легко выделить этот фактор из других – таких, например, как непредвиденные колебания рынка (помимо обычных сезонных), возвращение из долгосрочного отпуска лучшего продавца или непосредственное воздействие состояния экономики на потребительскую активность. Некоторых эта многофакторность вгоняет в такой ступор, что они вообще отказываются что-либо считать; однако другим хватает смелости делать допущения, максимально объективировать субъективное и не делать секрета из своих подходов. Они выдвигают предположения и проводят анализ чувствительности, увеличивая тем самым возможность выделить и оценить влияние отдельных проектов. Я очень рекомендую проявлять смелость.
Назначьте выделенного менеджера по управлению экономическим эффектом (или организуйте отдельную группу/команду), но обеспечьте его тесный контакт с руководителями программ и проектов. Управление экономическим эффектом прямо влияет на управление деятельностью и рисками. В случае комплексной программы имеет смысл выделить небольшую группу по работе с показателями. Но эта группа должна поддерживать тесные контакты с проектным офисом, поскольку ответственным за показатели и менеджеру проекта нужно регулярно согласовывать свои следующие шаги. Если вы решите объединить управление экономическим эффектом в текущем бизнесе и проектной работе, отвечать за него должны одни и те же люди.
Нельзя упускать из виду и другие экономические выгоды. Иногда начатый проект приносит значительную выгоду гораздо быстрее, чем планировалось. Но и в этом случае вашим главным приоритетом должны оставаться базовые процессы, поскольку ведение дел продолжается при любых обстоятельствах.
6.1.2. Создайте удобную систему показателей
Используйте простую систему показателей. После того как потенциал улучшений превратится в конкретную целевую задачу, вам понадобится методика оценки достижений. Анализ и планирование должны основываться на цифрах и выражаться в информационно насыщенных таблицах. Так, программа сокращения затрат и повышения эффективности работы операционных подразделений обязательно должна быть подкреплена данными независимого анализа и целевыми показателями. Затем их нужно будет свести воедино в нескольких сжатых формах, дающих исчерпывающее представление о задачах и экономической модели проекта. Такие формы обычно используются для определения целевых показателей каждого процесса и, разумеется, для их увязки с фактическим ходом выполнения работ.
Оценивайте! Главное – начать количественную оценку с самого начала реализации инициативы. Эффективные руководители контролируют прогресс всего портфеля проектов ежеквартально, а текущих инициатив – ежемесячно. Лучше смотреть в лицо фактам, чем нащупывать дорогу вслепую.
Из ускорителя 2 мы знаем, что цели ставятся как на стратегическом уровне, так и на уровне отдельных инициатив. Если ваша цель – 10 %-ный рост на консолидирующемся рынке, то вам, вероятно, понадобится сочетание инициатив по всем трем типам изменений. Всем лидерам известно, как сформировать цели, подходя к ним одновременно в нескольких разрезах. Приведу три практических примера:
Пример инициативы по типу 1: увеличение количества контрактов для роста выручки на существующих рынках сбыта. Проекты изменений по типу 1 (совершенствование) обычно сосредоточены на одной цели и выполняются в рамках одного процесса в одной сфере деятельности. Такая четкость упрощает количественную оценку результатов. В данном примере компания, предоставляющая профессиональные услуги, реализовала проект повышения коэффициента привлечения заказчиков. До этой инициативы контракты заключались с каждым седьмым из потенциальных заказчиков. Проектная команда проанализировала ситуацию и определила для себя некоторые меры для получения быстрых результатов и некоторые мелкие и крупные улучшения процесса продаж. Эти улучшения включали в себя ускорение предоставления демонстрационных материалов по запросу потенциального заказчика; выделение времени на многократные консультации с потенциальным заказчиком (не притворяясь, будто для подготовки коммерческого предложения достаточно обсудить его один раз) и четкое формулирование своего мнения о запросе заказчика вместо повторения его собственных формулировок. После этих нововведений компания повысила коэффициент привлечения до 20 % всего за три месяца, а за полгода довела этот показатель до 25 %. Не впадая в мнимую точность (что было бы ошибкой), проектная команда сделала базовые расчеты и создала четкую систему оценки с тремя простыми корректировками на сезонность, органический рост в рамках повседневного ведения дел и динамику штатной численности (компания расширялась и активно нанимала персонал). Кроме того, проектная команда ввела ряд объективных количественных показателей. Влияние результатов проекта на цели по приросту выручки оценивалось ежемесячно. Конечно же, проектная команда позаботилась и о базовом элементе управления изменениями (человеческий фактор). Казалось бы, это очень трудно, но на самом деле это всего лишь означает, что в работу вовлекаются все занятые в продажах специалисты, в особенности те, кто не участвовал в первичном анализе. Так что все действительно очень просто, не нужно ничего усложнять.
