Пример инициативы по типу 2: интеграция после слияния, нацеленная на синергию процесса продаж. Проекты изменения по типу 2 (модернизация) обычно направлены на одновременное решение нескольких задач и часто затрагивают несколько процессов, сфер деятельности и подразделений. В данном примере проект интеграции был предпринят после поглощения одного оптовика другим. Слияния и поглощения часто называют «поглощение и наказание», так как реальная синергия в их результате достигается далеко не всегда. Совершенно очевидно, что причиной таких неудач служат недостаточные усилия по интеграции после слияния. Однако в нашем примере были четко обозначены и цели слияния, и задачи по интеграции двух компаний. В отношении синергии продаж были поставлены детальные цели. Оба оптовика проработали вопросы организации более эффективной совместной работы по конкретным рынкам и группам потребителей. Слияния часто приводят к кратковременному оттоку покупателей из-за сосредоточенности бизнесов на внутренних задачах, но в данном случае был подготовлен план предотвращения этого явления. Одной из мер было обеспечение привилегированного обслуживания крупнейших покупателей выделенными командами обеих организаций. Еще одна распространенная проблема при слияниях – утечка кадров. Чтобы ее избежать, новая организация выстроила систему работы с ценными сотрудниками. В компаниях выявили по 50 лучших работников, с каждым из которых лично побеседовали представители нового совета директоров и вновь назначенные руководители. Это был поистине подвиг, учитывая, сколько времени пришлось потратить новой компании на выявление 100 лучших работников. Но организация включила в число главных приоритетов выполнение этой работы менее чем за два месяца. И даже когда ситуация казалась не вполне определенной, собеседования продолжались. Цели этой инициативы были количественно измеримы, хотя и затрагивали стратегию, продажи, маркетинг и управление персоналом.
Пример инициативы по типу 3: инновационный проект создания новых бизнес-моделей, которые должны внести весомый вклад в достижение целевых параметров роста. В крайнем своем проявлении изменения по типу 3 (радикальные инновации) вообще не затрагивают существующие процессы, области деятельности и подразделения. Ведь по сути их результатом становится новая бизнес-модель. Тем не менее количественно оценить их эффективность не так просто. Как я отмечал в ускорителе 1, в случае радикальных инноваций имеет прямой смысл применить модель Эрика Риса «экономичный стартап». Это не только прекрасный метод инноваций, но и очень хорошее практическое руководство по количественной оценке результатов их воплощения. Рис предостерегает от использования в интернет-бизнесах «метрик тщеславия» и рекомендует создавать настоящий инновационный учет. Метрики тщеславия (или «метрики суеты»
[159]) говорят об общем числе пользователей и общем числе покупателей. Сами по себе эти показатели небесполезны, но нужна еще и информация, служащая основанием для практических действий. Так или иначе, реальный учет в инновациях подразумевает создание упорядоченной системы, показывающей фактические достижения в сопоставлении с экспериментально подтвержденными гипотезами. Инвестиционная фирма Andreessen Horowitz разработала перечень из 32 метрик для стартапов в сфере цифровых инноваций (изменений по типу 3). Это серия самых разных показателей, от чисто финансовых и экономических до относящихся к продукту и вовлеченности сотрудников. Перечень приведен в приложении 10 и достоин самого внимательного изучения
[160].
6.1.3. Используйте подтвержденные гипотезы
В инновациях по типу 3 подтвержденные гипотезы служат доказательствами прогресса в условиях неопределенности, характерных для большинства стартапов
[161]. Подтверждение гипотез – процесс сбора полезной информации о существующих и будущих потребителях. Это намного конкретнее, точнее и быстрее, чем прогнозирование рынка в классическом бизнес-планировании. Суть в том, чтобы узнать как можно больше. Устраняется все, кроме знания о потребителях. Иначе говоря, подтвержденные гипотезы представляют собой знания, которыми организация обладает на данной фазе своего развития, согласующиеся с информацией, полученной от реальных потребителей. Любой стартап должен экспериментировать, чтобы получать знания, нужные для успешного прохождения фазы неопределенности.
Преобразуйте свои смелые допущения в количественную модель
[162]. Отчетность в инновационных процессах строится в следующем порядке. Во-первых, используйте свой первый MVP для сбора информации по базовым показателям. Во-вторых, сразу же займитесь тонкой настройкой системы, корректируя MVP. В-третьих, последовательно оптимизируйте MVP на основе подтвержденных гипотез. В процессе оптимизации вы можете быстро решить, стоит ли продолжать, или развернуться на 180 градусов
[163].
Сплит-тесты и когортный анализ – два важнейших инструмента метода «бережливый стартап». Вместо изучения сводных данных о выручке или числе просмотров вы рассматриваете отдельные группы потребителей (когорты).
Оценить прогресс позволяют метрики. Они должны соответствовать трем требованиям. Во-первых, они обязаны быть практически применимыми, то есть показывать причинно-следственную связь. Во-вторых, они должны быть понятными. Только в этом случае их можно будет анализировать, а если они трудны для понимания, не стоит тратить на это время. В-третьих, они должны поддаваться проверке. Вам нужна уверенность в том, что они достоверны и своевременны. Все, что не соответствует этим трем критериям, относится к метрикам тщеславия, не имеющим практического смысла
[164].
Избегайте метрик тщеславия. Одно крупное научное издательство тщательно старалось не попасться в ловушку метрик тщеславия. У организации имелся сбалансированный портфель инновационных инициатив. Понимая, что успех инноваций дается нелегко, в компании строго придерживались принципов «экономичного стартапа» Эрика Риса. Образцово-показательный портфель инициатив демонстрировал масштабный поиск новых идей, отбор лучших идей на основе потребительской ценности и перспектив и экcпериментирование. Число экспериментов определялось на основе простого расчета: сколько экспериментов нужно провести, чтобы получить достаточное количество успешных? С чем мы можем справиться и что можно измерить? Издательство также позаботилось о балансе между инновационными экспериментами внутри компании и сторонними стартапами, выделенными компаниями и приобретениями. Чтобы освежить в памяти практические способы организации радикальных инноваций, еще раз изучите рис. 15. Издательство в нашем примере использовало метрики для контролирования результатов инновационных экспериментов.
