Книга Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить, страница 59. Автор книги Жак Пейл

Разделитель для чтения книг в онлайн библиотеке

Онлайн книга «Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить»

Cтраница 59

9. Консультант по совещаниям (или убийца совещаний). Человек, придумавший это, терпеть не может совещания. «Планы дел и повестки дня только разрастаются, а не сокращаются». Каждый квартал он выделяет себе время на то, что уклончиво называет «консультацией по вопросу совещаний». Это напоминание о том, чтобы тщательно просмотреть график всех совещаний и рабочих встреч, чтобы решить, какие нужны, какие можно выбросить, а какие стоит оставить, сохранить, но провести эффективнее и толковее.

Все эти соображения ориентируют на более полную, пусть и отнимающую много времени вовлеченность. По большому счету, эффективная стратегия – это и есть распределение времени. «Как распорядиться временем?» – вот в чем вопрос.


Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить
7
Ускоритель 4: Закрепление

Комиксы – чтение для ленивых / Коммуницируйте как президент Обама / Побольше микроменеджмента, пожалуйста / Нейтронный Джек / Принцип аккордеона / Вторник недоработок

Когда и почему становится актуальным этот ускоритель? Здесь рассказывается о том, как сделать эту часть процесса воплощения не менее действенной, чем начальная, и достичь максимальной скорости внедрения. Ведь именно здесь вы в полной мере пожинаете плоды своей инициативы, обеспечиваете их интеграцию в основной процесс и делаете выводы из полученного опыта. Эти ценные знания пополнят потенциал воплощения ваших будущих инициатив.

Рекомендуемый максимум времени/ресурсов, выделяемых под данный ускоритель: пять недель.

Пусть вас не вводит в заблуждение то, что это самая короткая глава книги: данный ускоритель – жизненно важный элемент воплощения стратегии, так что не поддавайтесь соблазну пропустить эту часть. Речь пойдет о последних доработках, интеграции и закреплении достигнутого.

Сложив сроки, отведенные на каждый этап реализации инициативы средней сложности, такой как крупномасштабная программа преобразований в организации с несколькими тысячами сотрудников, вы получите следующее:

● ускоритель 1, выработка стратегии: 5 недель;

● ускоритель 2, проработка каждой инициативы: 3–6 недель;

● ускоритель 3, масштабирование в десять 5-недельных фаз: 50 недель;

● ускоритель 4, закрепление и выводы: 5 недель.

Таким образом, выработка стратегии (ускоритель 1) занимает 5 недель, а ее полное воплощение (ускорители 2, 3, и 4) – от 58 до 61 недели. Начальные результаты должны появиться в течение первых трех месяцев. Когда-то программы широкомасштабных преобразований были, как правило, рассчитаны на два-три года. Обычно даже по самым благоприятным прогнозам первые результаты ожидались более чем через год после начала. Воплощение сравнимых преобразований без применения описанных в этой книге ускорителей может потребовать еще более долгого времени.

Разумеется, это усредненные временные рамки. Я привел этот подсчет, чтобы показать, как полномасштабное воплощение стратегии повлияет на распределение времени и ресурсов, а равным образом и на то, что будет находиться в центре вашего внимания как лидера и руководителя. Как говорится, «покажи мне свой календарь, и я скажу, какие у тебя приоритеты».

«Жесткие» блоки ускорителя 4: КОРРЕКТИВЫ и ОТКРЫТАЯ АРХИТЕКТУРА

В каждом из ускорителей присутствуют два «жестких» и два «мягких» блока. Первые два блока ускорителя 4, «Коррективы» и «Открытая архитектура», – «жесткие». Суть блока 13 «Коррективы» в том, что задействованным в проекте специалистам необходимо пространство для маневра, чтобы расставлять приоритеты по собственному усмотрению. Самоконтроль эффективнее, чем контроль сверху. В этом плане будет очень кстати созданная вами система мониторинга показателей. При любой возможности прибегайте к визуальному менеджменту.

В блоке 14 «Открытая архитектура» рассматривается важность простой открытой системы описания процессов, технологий, знаний, компетенций и ведения дел. Она упрощает введение, мониторинг и корректировку новых подходов к работе (реализацию проекта).

7.1. Блок 13: Коррективы

В центре внимания будут закрепление положительного результата инициативы, значение визуального менеджмента и самоорганизации, коррективы в ходе воплощения стратегии и специфика мониторинга и корректировок в современных организациях, использующих цифровые бизнес-модели.

7.1.1. Закрепление положительного результата

Здесь управляющие экономическим эффектом вносят последний вклад в рамках данной инициативы. Для тех, кто продолжит работу после роспуска команды разработчиков показателей, есть смысл создать полезный инструментарий. Это важнее, чем кажется. Показатели и методы, вполне очевидные для их разработчиков и первых пользователей, могут выглядеть абракадаброй для новичков. Говоря точнее, управление экономическим эффектом ведется в непрерывном режиме, поэтому его нужно закрепить в качестве неотъемлемой части регулярных процессов планирования и контроля.

Управление экономическим эффектом выходит за рамки любых проектов и программ. Если все идет по плану, то управление экономическим эффектом просто продолжается. Тем не менее в дополнение к уже существующей системе оценки результативности не стоит вводить новые. Поэтому в конце каждого проекта или программы следует интегрировать новые контрольные механизмы в регулярную систему оценки результативности. Это важный момент, о котором часто забывают.

Закрепляйте достигнутое. Ниже в этой главе речь пойдет о том, как делать практические выводы и закреплять положительные результаты. Достигнутые положительные результаты должны занимать главное место в повестке любых совещаний по итогам воплощения стратегии. Но могу сказать, что не раз присутствовал на совещаниях, где обсуждалось все что угодно, кроме жизненно важных вопросов: как закрепить и увеличить экономический эффект? Как обеспечить неизменность достигнутых положительных результатов? Что прошло легче, чем прогнозировалось, а что труднее, и почему? Какие уроки управления экономическим результатом следует учесть в последующих инициативах? В центре внимания таких совещаний должны быть результаты, которых удалось и не удалось достичь.

7.1.2. Визуализируйте и мониторьте выполнение планов

Все дело в дизайне: работает только привлекательный мониторинг. «Дизайн – это не то, как предмет выглядит, а то, как он работает», – говорил Стив Джобс. Это относится не только к товарам и услугам, но и к воплощению стратегии. Чтобы отдавать должное всей работе по воплощению стратегии, недостаточно только оценивать, достигнуты ли цели и целевые параметры. Нужно делать это привлекательным, даже увлекательным образом. Поэтому мало просто собирать и распространять корректные фактические данные о ходе работы – их следует представлять в формате, привлекающем внимание. Это делается не для того, чтобы замаскировать «плохие данные», а чтобы люди с большей вероятностью фокусировались на информации. Если данные сами по себе хороши, привлекательная подача будет приятным бонусом. А это существенно увеличит шансы на то, что их будут использовать для закрепления и развития успеха.

Вход
Поиск по сайту
Ищем:
Календарь
Навигация