Как следует из его блога, Джек Уэлч тоже большой любитель микроменеджмента
[175]. Конечно же, он не поет дифирамбы не в меру усердным микроменеджерам, которые предпочитают делать все самостоятельно, как будто им нечем больше заняться или по причине тотального недоверия ко всем. Уэлч не пишет и о совершенно оправданных случаях микроменеджмента, когда подчиненные не полностью готовы к выполнению задачи. Это нормальное ситуационное руководство. А пишет он в своем блоге о «принципе аккордеона»: руководители вплотную приближаются к сотрудникам и их работе, когда знают, что смогут принести дополнительную пользу, и отдаляются, если понимают, что не смогут.
Какую же дополнительную пользу могут принести руководители? Их знания, опыт, связи и полномочия могут предотвращать неоправданные неудачи или, что еще лучше, ускорять выполнение работы. Кроме того, их непосредственное участие служит важным сигналом: «Я отношусь к этой инициативе очень серьезно и сделаю все от меня зависящее, чтобы она увенчалась успехом!» Именно так лидеры помогают своим сотрудникам и организациям. С их стороны было бы глупо этого не делать. Итак, каждый раз, когда вы испытываете искушение вмешаться, задавайте себе простой вопрос: нужно ли это организации и насколько это этично? Правильный ответ должен быть однозначным. Уэлч наверняка использовал термин «микроменеджмент» в провокационных целях. На самом деле он пишет просто о правильном руководстве. А правильный микроменеджмент требует вовлеченности. Вовлеченные люди всегда отличают пустые хлопоты от попадания точно в цель.
Часто воплощение стратегии терпит неудачу потому, что энтузиазм сходит на нет как раз в самый решительный момент. А также потому, что на этапе внедрения слишком мало времени и внимания уделяется процессу обучения. Это одна из «черных дыр» воплощения стратегии, крайне опасных лакун, которые необходимо заполнять решительными действиями. Подтверждением этому служат результаты исследования важнейших лидерских качеств, предпринятого фирмой McKinsey. 189 000 респондентов из 80 с лишним организаций выбирали из 20 заданных лидерских качеств самые востребованные. Они отдали явное предпочтение типичным руководящим компетенциям, таким как поддержка, пристальное внимание к результатам, объективность при учете разных точек зрения и эффективность в устранении проблем. Все эти ценные качества приобретают особое значение в данном ускорителе
[176].
Следующий раздел будет посвящен более детальному рассмотрению практических методов управления преобразованиями по типу 3 (инновационными). Всем опрошенным нами руководителям они даются нелегко, поэтому я решил выделить их в специальный раздел.
7.1.4. Контроль и корректировка курса в цифровых бизнес-моделях
Организации нового типа эффективно отслеживают и корректируют курс. Основатели успешных организаций нового типа подходят к контролю и корректировке курса совершенно иначе. Они досконально знают состояние дел в организациях на всех уровнях вплоть до отдельных сотрудников, как в «жестком», так и в «мягком» плане. Такая вовлеченность в сопровождении упорства как раз и есть то, что Крис Зук и Джеймс Аллен вынесли в заглавие своей книги: «Ментальность основателя» (The Founder’s Mentality).
Такие установки – поистине глоток свежего воздуха: в них отсутствует приверженность многих традиционных компаний излишне количественным или директивным методам управления. В компании нового типа сотрудники приемлют необходимость гармоничного сочетания количественных результатов и качественного личного вклада наряду с балансом между директивным руководством и коллегиальностью. Такие взгляды свойственны и людям, которые работали в организациях и старого, и нового типа, и понимают, в чем разница. Они открыли мне глаза на то, что в устоявшихся организациях попытки достичь этого сочетания оказываются не более чем способом приукрасить положение дел или щегольнуть политкорректностью в сфере управления изменениями. Они, как правило, не хотят, чтобы их менеджеров считали упертыми сторонниками командно-административных методов управления.
Я скептически отношусь к утверждениям менеджеров из устоявшихся организаций о том, что в компании нового типа они свернули бы горы. Работая над этой книгой, я беседовал с основателями некогда новаторских, а ныне крупных и стабильных компаний. В этих географически распределенных бизнесах сейчас работают сотни людей. Несмотря на то что эти стартапы выросли в крупные компании, их создатели по-прежнему используют новаторские способы управления. Отсюда следует, что обновленные методы руководства вовсе не означают использование под офис чердака или гаража или неограниченный запас плюшек и пончиков. Основатели, с которыми я общался, просто умеют сохранять свой стиль лидерства и руководства, а это значит, что и «старые» устоявшиеся компании могут перенять эти подходы к управлению. Очень рекомендую прочитать приложение 14, в котором приведены десятки высказываний разных топ-менеджеров. Первые два принадлежат руководителям организаций нового типа и прекрасно иллюстрируют мою точку зрения. О ментальности стартапов написаны целые тома, но ее суть составляет новаторский подход, о котором я говорю на этих страницах.
Новые организации обычно применяют узкий набор KPI. Многие используют модель OKR («Цели и ключевые результаты»), зародившуюся в Intel и применяемую также в Google и Uber. Метод OKR позволяет устанавливать четкие цели и следить за их выполнением вплоть до уровня отдельных сотрудников. Например, тремя главными KPI могут быть индекс потребительской лояльности (NPS), маржа и выручка. А если бы меня попросили назвать пять, я бы добавил повторные заказы и рентабельность активов.
Контроль и управление в организации нового типа напоминают высокочастотный трейдинг. Частота отслеживания и корректировки целей в компаниях нового типа может создать у менеджера устоявшегося бизнеса впечатление лихорадочности, но для предпринимателя цифровой эпохи это совершенно нормальное дело. Если вы экспериментируете с цифровыми бизнес-моделями в организации старого типа, вам следует привыкнуть к такому темпу. Посещенные нами организации нового типа управляются практически в режиме реального времени.
Главный актив цифровых бизнесов – способность быстро адаптироваться к изменениям конкурентной среды. Эти молодые менеджеры отслеживают свои операционные цели еженедельно, а стратегические – ежеквартально. Они полностью в курсе результатов своих бизнесов, что касается категорий, каналов продаж, потребительских и продуктовых сегментов. Их девиз – знать свои показатели и в любой момент, или хотя бы раз в неделю, узнавать, как идут дела. «Если я не могу контролировать и корректировать их еженедельно, то все это не имеет смысла», – сказал мне один молодой менеджер.
