При всей скоротечности изменений среды различие между ведением дел и изменением способа ведения дел остается в силе. В большинстве компаний нового типа текущим управлением и нововведениями вообще занимаются разные люди, хотя некоторые из ответственных за операционную деятельность участвуют и в проектах преобразований. Это их способ добиваться, чтобы люди соответствовали порученным задачам, и сохранять твердый фокус либо на ведении дел, либо на изменении способа ведения дел. Наше исследование показало, что в компаниях нового типа с новыми бизнес-моделями многие люди, занимающиеся ведением дел, участвуют в проектах преобразований. В среднем доля таких людей составляет 80 %.
Компании нового типа стремятся избегать некоторых губительных для них тенденций устоявшихся бизнесов. Они практически едины в своей решимости направлять свое внимание вовне. Анализировать собственные базы проще простого, но «фишка» в том, чтобы не утратить остроту взгляда снаружи. Другая тенденция, которой они старательно избегают, – перетекание энтузиазма в недовольство.
Когда я спросил одного молодого менеджера, от каких типичных признаков устоявшейся организации он хотел бы уберечь собственную компанию, он назвал самоуспокоенность (с которой еще никому не удавалось преуспеть), вольное обращение с фактами и цифрами и бесконечные бессмысленные совещания. Он сказал, что использовал в работе незапланированные экстренные совещания и проверял, насколько они были полезны. Поняв, что несколько злоупотребляет, он прекратил эту практику, но при необходимости может возобновить ее.
Другой предприниматель сказал: «Глазом моргнуть не успеешь, а нежелательные древние практики уже тут как тут: усложненность, официоз, бюрократия, негибкость и самое ужасное – культура работы от звонка до звонка. По мне уж лучше пусть человек в четыре уходит, чем в одну минуту шестого». Это был крик души.
Прекрасно иметь работающую бизнес-модель и компанию, соответствующую требованиям современной эпохи, но, вероятно, самое лучшее в том, что это дает возможность создавать новейшие процессы, новейшие технологии, новые подходы к управлению и совершенно новую корпоративную культуру. Именно последнее представляет особую роскошь. При этом нельзя забывать и об эффективности, скорости, простоте и, разумеется, гибкости.
Существуют базовые основы операционной деятельности, без которых никак не обойтись и компаниям нового типа. Скажем так: без них они рискуют скатиться в хипстерский ад. Мы говорили с одним создателем вполне современного интернет-магазина, который не устает задаваться основными стратегическими вопросами. Например, в чем состоит наше уникальное ценностное предложение и какие у нас целевые продукты и рынки? Он понимает, что его компания не способна к ценовой конкуренции с Amazon или Argos, поскольку несравнимо меньше по размерам и возможности влиять на закупочные цены. Еще один базовый принцип – регулярный анализ текущей ситуации, перспективных целей и практических путей их достижения. Каждый месяц выступайте перед сотрудниками с этих позиций и разъясняйте им свою перспективу и миссию, в основу которых должны быть положены надежные процессы управления и руководства, а также оценки личных результатов и оплаты труда. Это всего лишь несколько примеров.
Успешное применение блока 13 «Коррективы»
Пример из практики: Международное издательство налоговой и юридической справочной литературы Wolters Kluwer вводит новые концепции сервиса.
Прорыв: Отдел законодательных и нормативных актов издательства Wolters Kluwer, ведущего мирового игрока в области информационных услуг для юристов и специалистов по налогообложению, ввел новые концепции сервиса для каждого сегмента клиентов в одной из стран присутствия. Этот шаг был предпринят в рамках перехода к более эффективной рыночной стратегии. Новые концепции были нацелены на соответствие запросам существующих и будущих клиентов. Главной целью было расширение спроса при резком сокращении относительно высоких затрат на личные посещения клиентов ответственными менеджерами по продажам. Попутно ставилась цель повышения измеримости результатов продаж для более плотного контроля над операционной деятельностью и обеспечения маневренности. Цели были достигнуты путем дистанционного обслуживания заказчиков в среднем и нижнем сегментах выделенными командами торговых представителей. Этим же командам было передано управление взаимоотношениями с заказчиками. Наряду с этим издательство упрочило свои позиции в онлайн-продажах и обеспечило своих сотрудников более совершенными инструментами управления продажами, виртуальным пространством для проведения совещаний и прочими цифровыми технологическими решениями.
Значение: Введение дистанционного обслуживания покупателей привело к росту покрытия в среднем и нижнем сегментах клиентской базы с 40 до 70 % при существенном сокращении затрат. Благодаря работе выделенных команд портфель заказов дистанционно обслуживаемых клиентов существенно расширился и продолжает расти. На широкоформатных информационных панелях в офисе можно видеть такие показатели, как общее количество контактов с заказчиками за день и в расчете на одного сотрудника. Это позволяет специалистам контролировать результативность индивидуальной и командной работы и при необходимости быстро вносить корректировки. Этот успешный опыт был распространен и на другие страны, где работает отдел законодательных и нормативных актов издательства Wolters Kluwer. Сотрудникам в этих странах было предоставлено специальное практическое пособие по работе с рынком.
7.2. Блок 14: Открытая архитектура
Наличие простой открытой системы описания процессов, технологий, знаний, компетенций и ведения дел способствует непрерывному развитию. Информация о разработке, актуализации и ходе проекта должна быть легко доступной и самоочевидной. Таким образом вы закрепляете, контролируете и при необходимости корректируете новые способы ведения дел.
7.2.1. Сохранение содержания
Полезно найти формат учета и сохранения всех идей и решений, предложенных начиная с самых ранних стадий проектирования и доработки MVP. Хотя в цифровой век все изменчиво, нужно обеспечить сохранность всей проектной документации и возможность ее использования в будущем. Нацеливайтесь на самую высокую степень гибкости, доступности и применимости. Лучшим способом обеспечить это будет единая архитектура. Имейте в виду, что вариантов много и все они небесспорны; любой ваш выбор кому-то понравится, а кому-то нет.
У организаций есть широкий выбор методов, технологий и инструментов. Например, модель архитектуры предприятия
[177]. Но и системы ERP тоже способны на большее, чем автоматизация процессов, и обладают массой возможностей для описания бизнес-процессов. Вдобавок к этому для поддержки рабочего процесса есть множество специализированных программных продуктов (в том числе облачных).
