Так или иначе, нужно обязательно выбрать один способ и применять его повсеместно. Это принесет пользу любой организации со штатом более 25 человек. Ведь вы же не хотите, чтобы, если кто-то уволится, его некем было заменить? Методология и инструментарий единой архитектуры и наличие главного архитектора и инициаторов позволяют сохранять информацию обо всех проектах и процессах в режиме реального времени. С их помощью данные о проекте будут долго храниться после его внедрения.
Создайте живой и закрытый контур поддержки. Проследите за тем, чтобы команда внедрения поддерживала тесные контакты с командой разработчиков MVP в ходе каждой фазы и после ее завершения. Функции этих команд часто пересекаются, но редко бывают идентичными. В любом случае проектировщикам и внедренцам нужно координировать усилия, чтобы обеспечить закрепление новых процессов в текущей деятельности и сделать их частью работы по непрерывному развитию.
Успешное применение блока 14 «Открытая архитектура»
Пример из практики: Alcontrol Laboratories (Лаборатории анализа экологической и пищевой безопасности).
Прорыв: Для поддержки и совершенствования нового бизнес-процесса функциональные команды Alcontrol проводят ежедневные летучки и используют четкую процессную архитектуру, дающую непротиворечивую картину происходящего. В этом состоит суть хорошо подобранной архитектуры: она позволяет организации получать полную картину своей деятельности и контролировать ее. И функциональные команды упорно работают над этим! Каждое утро в каждой из них проводится 10-минутная летучка, на которой руководитель узнает о сделанном накануне и планах на сегодняшний день. По возможности, текущие задачи поручаются непосредственным исполнителям, а инициативы передаются выделенной команде совершенствования процессов. В случае необходимости проблемы не позднее чем через час выносятся на уровень летучек у руководителей направлений или у высшего руководства компании. В информационных табло о совершенствовании бизнес-процессов применяются принципы визуального менеджмента. Существует вертикально интегрированная команда, занимающаяся вопросами непрерывного совершенствования в масштабах всей организации и повсеместного внедрения и закрепления новшеств, предложенных отдельными коллективами. Эта команда дважды в год обновляет процессную архитектуру и обеспечивает внедрение новой версии в линейной организации.
Значение: Введение летучек повысило эффективность работы организации. Как отдельные сотрудники, так и функциональные команды лучше понимают состояние дел и контролируют свою работу, что сократило время производственного цикла (результаты 96 % анализов поставляются вовремя), потери (на 5 % за год) и затраты и повысило безопасность работ. Для разных процессов существуют разные KPI, соответствующие поставленным руководством организации задачам. Процессная архитектура служит надежной основой текущей деятельности и будущего развития.
«Мягкие» блоки ускорителя 4: ВЫВОДЫ и ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСИЛИЯ
В каждом из ускорителей присутствуют два «жестких» и два «мягких» блока. «Мягкие» блоки ускорителя 4 – «Выводы» и «Дополнительные усилия». Блок 15, «Выводы», показывает, что организации редко уделяют время тому, чтобы сделать выводы по завершении инициатив. И это плохо, потому что знание повышает способность воплощать задуманное на практике. Из блока 16, «Дополнительные усилия», вы узнаете, что успешное закрепление новых процессов зависит от того, насколько удачно они интегрированы в ваши базовые процессы. Лучший способ обеспечить это – приложить особые усилия.
7.3. Блок 15: Выводы
Новые знания развивают исполнительский потенциал организации, но, как ни странно, выводы по завершенным инициативам редко становятся предметом обстоятельного разбора. Организации, которые проделывают эту работу, с каждой новой инициативой все успешнее воплощают стратегии, поскольку учитывают в своих последующих начинаниях уроки, извлеченные из прежних.
7.3.1. Выбирайте моменты, методы и формы
Сейчас или никогда. Организации не всегда склонны пользоваться этими благоприятными для усвоения знаний моментами. О том, чтобы сформулировать поучительные выводы, всегда думают в последнюю очередь, хотя это одна из редких возможностей для уникального анализа. Уроки, которые следует извлечь, находятся прямо перед глазами. Нужно воспользоваться моментом. Через три недели будет уже поздно, поскольку вы будете захвачены следующей инициативой. Нынешние «озарения» останутся в прошлом, и вы уже не будете так сосредоточены на них, как сейчас.
Лидеры, которые используют эту возможность для обучения, принесут пользу и себе, и своим организациям. Раз уж вы решили взяться за это и все сотрудники выделили у себя в графиках время для извлечения уроков, постарайтесь, чтобы впечатления от этого мероприятия остались положительными. Интересная повестка и правильные отправные точки будут гарантией того, что оно окажется не скучной обязанностью, а воодушевляющим событием. Подчеркните, что вы собрались, чтобы учиться, а не указывать на упущения. Понятно, что не обошлось без сбоев, а некоторые аспекты воплощения на данном этапе все еще оставляют желать лучшего, и поэтому важно провести это обучающее мероприятие в современном формате позитивного разбора
[178]. Будет также полезно, если оно состоится в другой обстановке, вне стен офиса
[179].
На рис. 39 показан примерный план учебного дня. Польза таких мероприятий становится заметной, только если сделанные выводы используются непосредственно при создании портфеля в ускорителе 1 и при построении планов воплощения каждой инициативы в ускорителе 2.
Следите за тем, чтобы в центре внимания были выводы, касающиеся «жестких» и «мягких» факторов и проектной работы, чтобы не свести извлечение уроков к интересующей всех проблематике управления изменениями. Избегайте путей наименьшего сопротивления. Не ограничивайтесь рассуждениями о том, где и что пошло не так. Не сосредотачивайтесь на «них». Добивайтесь оценки «нас». Относитесь к применяемой системе проектного управления, управлению порядком мероприятий и отчетным формам с той же серьезностью, что и к анализу экономических показателей и «мягкой» составляющей преобразований, связанной с культурой.
