8.1.2. Развивайте базовые компетенции сотрудников
В идеале каждый сотрудник любой организации не только выполняет свои функциональные обязанности в рамках текущей деятельности, но еще и участвует по меньшей мере в одном-двух проектах преобразований и внедрений. Поэтому подразумевается, что каждый владеет базовыми навыками проектной работы. Повторяю, само собой это не делается. Набирайте сотрудников, владеющих этими навыками, а тех, кто уже работает в организации, побуждайте их приобретать. Оценить потенциал организации в плане управления проектами и программами необходимо в ускорителе 1, когда вырабатывается стратегия и формируется портфель инициатив. При надобности можно доложить вышестоящему руководству, что овладение этими компетенциями должно войти в состав портфеля в качестве одной из инициатив. И помните, что участие в стратегических проектах, возможно, самая лучшая кривая обучения. Неопытные, но перспективные сотрудники могут учиться у корифеев управления проектами. Из одной жизненной ситуации люди извлекают больше знаний, чем из 10 теоретических занятий. Создавая правильные условия, нужно помнить о практических потребностях. Сколько и каких постоянных, штатных менеджеров проектов и программ потребуется для прорыва в воплощении стратегии по отдельным проектам и программам вне рамок текущей деятельности?
8.1.3. Комплексные междисциплинарные преобразования требуют проектного подхода
Во многих коллегиальных органах управления избегают этих слов на букву П. Ничего удивительного, ведь обычно налицо избыток проектов и программ, которые добавляют массу проблем, не принося фактических результатов, а подчас еще и начинают жить собственной жизнью. Однако было бы неразумно отдавать все стратегические проекты в ведение линейной организации, лишь бы обойтись без проектов и программ как таковых. Чаще всего стратегические инициативы представляют собой комплексные междисциплинарные преобразования, которыми можно эффективно управлять только как проектами или программами. Смысл этих слов делает вопрос еще более запутанным. Просто подумайте, кто будет отвечать за реализацию проектов и программ. Разумеется, линейная организация. Так что уклоняться от слов на букву П совершенно бесполезно.
Важно выбрать подходящий для вашей цели тип проекта или программы. В инициативах по типу 1, предусматривающих постепенные усовершенствования, требуется немногое. Основная команда должна быть оттуда же, где «живет» главная проблема, а другие специальности могут подключаться к работе по мере необходимости. В этих случаях можно создавать условные, временные рабочие группы. Однако позаботьтесь о том, чтобы основная команда была отдельной, визуально различимой и главной координирующей единицей. Помимо этого, должны применяться обычные методы управления проектами, в том числе подходящий метод управления работами/рисками/результатами; жестко структурированный подход; четко определенные цели, роли и задачи; позиционирование проекта как краткосрочного, четко очерченного направления деятельности, – при запуске, в коммуникациях и во всех прочих отношениях. Проекты по типу 1 должны длиться максимум три месяца. Если за это время проект не принес ощутимых результатов, то это не проект постепенных улучшений. Этот тип выгод должен закладываться в основной рабочий процесс ежеквартально.
Инициативы по типу 2 (модернизация) требуют более солидного проектного и программного подхода. Предположим, вы занимаетесь проектом интеграции двух компаний после слияния. Обычно это подразумевает участие представителей целого ряда специальностей из обеих организаций, а целью является достижение существенного синергетического эффекта. Совершенно очевидно, что здесь необходим жесткий проектный подход.
Инициативы по типу 3 (радикальные инновации) требуют как современных методов управления проектами, так и современных методов разработки вроде аджайл и скрам. Если такая инициатива отделена от организации или считается стартапом, проект будет менее сложным, так как требующих управления связей с существующей организацией окажется меньше.
Кстати, выработку стратегии в ускорителе 1 можно считать самостоятельным проектом. В области стратегического консалтинга успешность такого проекта определяется с точки зрения (1) времени, (2) денег, (3) качества, (4) информации, (5) организации и наличия жизнеспособного баланса между «жесткими» целями и «мягкими» компонентами преобразований.
8.2. Проектное и программное управление в ускорителе 2: «Побуждение»
8.2.1. Правильное начало: уделите время созданию правильного плана действий
Для каждого проекта и программы разграничивайте начало работы и ход работы. Первым делом крайне необходимо разработать тщательный план, разумный с точки зрения как сущностного содержания («жестких» целей), так и управления изменениями («мягких» компонентов). Приступив к его реализации, нужно задать эффективный ритм и «жестких», и «мягких» видов деятельности.
Как и в стратегическом анализе и целеполагании на организационном уровне, в планировании инициативы нельзя проявлять ни медлительность, ни поспешность. Главный девиз: «Тише едешь – дальше будешь». В конце концов, вы должны заниматься тем, что действительно необходимо.
Выберите формат и придерживайтесь его. Многие менеджеры и специалисты испытывают к моделям, форматам, шаблонам, чек-листам и факт-листам смешанные чувства любви и ненависти. Тем не менее следует сознавать, что все это служит действительно важным целям. Начнем с того, что содержание любого документа длиннее страницы, по всей вероятности, недостаточно продуманно. Кроме того, факт-листы развивают внимательность. В наше время устойчивость внимания у людей, поверхностно знакомящихся с текстом, ниже, чем у среднестатистической золотой рыбки (я не шучу, это доказано опытным путем). Поэтому факт-лист позволяет заинтересованным лицам быстро усвоить суть инициативы. Собственно, любая справочная информация должна сопровождаться кратким описанием и строиться по принципу пирамиды, чтобы читатель мог решить, насколько глубоко ему нужно погрузиться. А еще факт-листы надежнее передают информацию. Вместо того чтобы полагаться исключительно на устную передачу, ключевые исполнители, которым нужно принимать решения по вопросам воплощения и масштабирования стратегии, получают письменный материал, к которому можно обращаться. И наконец, факт-листы способствуют гибкости и итеративности метода воплощения стратегии, который я представляю в этой книге. Воплощение стратегии – это целенаправленное экспериментирование и масштабирование в действии. В столь быстро меняющейся среде очень важно сохранять общее представление о происходящем. Поэтому так важно обновлять ключевые моменты факт-листов, чтобы они сохраняли актуальность. Это поможет вам понимать, как далеко вы продвинулись, что и почему делаете и каковы ваши следующие задачи. Если главной проблемы нет в факт-листе, ее не существует. В приложении 11 вы найдете ссылку, которая приведет вас к скачиваемым образцам факт-листов для проектного и программного управления и форматам факт-листов для ускорителей 1–4. Центральное место в каждом из них занимают «жесткие» цели и «мягкие» компоненты управления изменениями.
