● WAP. В начале 2000-х WAP раскручивали в качестве будущего стандарта мобильного интернета. Однако оказалось, что это слишком дорого, слишком запутанно и слишком трудно в освоении. В итоге на место WAP пришли практичные мобильные устройства с поддержкой HTML, CSS и т. п.
Государственный и смешанный сектор
● Электронные медицинские карты (EPD). Опасения по поводу приватности и дефицит сотрудничества в нидерландском здравоохранении привели к тому, что электронные медицинские карты внедрялись медленно и с большими проблемами. Благодаря серьезным инвестициям американского поставщика технологических решений произошел некоторый прорыв, но медицинские учреждения до сих пор испытывают трудности с их внедрением.
● Введение платных автотрасс в Нидерландах. В 2000 г. планировалось сделать голландские автотрассы платными, но в последний момент от этого отказались из-за отсутствия политической поддержки. Министр предоставил верхней палате парламента ложные данные о доступности оплаты по фактическому километражу поездки, и она проголосовала против платных трасс. Примечание: по состоянию на 2018 г. решение так и не было принято.
9.3. Общеизвестные факторы неудачи
Расхожее мнение, будто воплощение стратегии обречено на неудачу, бытует потому, что часто подтверждается практикой. Но если все про это знают, почему доля неудач в реализации стратегий так высока? Отчасти потому, что анализ факторов неудач обычно носит слишком общий и поверхностный характер. А во многих случаях неудачу относят на счет корпоративной культуры. «Интеграция двух слившихся компаний провалилась из-за несовместимости корпоративных культур» – такое оправдание приходится слышать так часто, будто оно целиком объясняет провал. Волшебное слово «культура» никак не заменяет результатов тщательного анализа. Это просто фиговый листок, которым удобно прикрываться.
9.3.1. Плохие стратегии
Нечеткая или неверная стратегия
Плохую стратегию невозможно успешно воплотить. Ассортимент плохих стратегий необычайно широк. Прежде всего, в плохой стратегии нет базового руководящего принципа. Так случается, когда трудных решений избегают, а лидеры не могут или не хотят четко сформулировать и объяснить природу трудностей, с которыми столкнулись
[192]. Другие частые проблемы – размытые, неясные и неприоритизированные цели, а также стратегии слишком общего характера. Один менеджер как-то сказал мне: «Плохая стратегия похожа на кисель и пахнет прокисшими сливками. Вязнешь и стараешься не принюхиваться». Еще одна разновидность проблем – стратегии, которые, несмотря на четкость, просто не соответствуют ключевым компетенциям организаций.
Абстрактные или скучные стратегии
Стратегии, рожденные в уединении, вне связи с реальным бизнесом, не имеют никакой или почти никакой практической ценности. К несчастью, это скорее правило, чем исключение: творцы-одиночки, убежденные в своей правоте, которую опровергает сама жизнь. Нет ничего худого в том, что небольшая группа хорошо пишущих людей создаст качественный (ясный, емкий, легко читаемый) финальный продукт после подробных обсуждений со всеми заинтересованными лицами. В этом случае процесс написания займет всего пару дней. Но совсем другое дело, когда весь анализ и написание происходят в полной изоляции.
Многие стратегии скучны и по форме, и по содержанию. Каждая написанная фраза должна одновременно информировать и увлекать. Люди часто отказываются признавать, что увлекательность не менее важна, чем информативность. Поэтому стратегии бывают порой абсолютно правильными, но скучными, как церковная проповедь. Разумеется, написанная вами стратегия – не роман-триллер и не претендует на литературную премию, но стейкхолдеры должны по меньшей мере захотеть ее прочитать.
Отсутствие единства в руководстве
Мало что сравнится по деструктивности с откровенными распрями в высшем руководстве. Вот как пишет об этом Мике Белло, десятилетиями консультировавшая высшие коллегиальные руководящие органы голландских компаний: «Если в высшем руководстве мнения по поводу важного и неважного расходятся на пять сантиметров, то уровнем ниже это будет уже пять метров. А еще ниже ясность по поводу стратегического курса организации будет отсутствовать как таковая». Джон Коттер в своем классическом труде об управлении изменениями ставит недостаточно сильное руководство на второе место в списке предпосылок неудачи
[193]. Коттер считает, что организационные преобразования могут быть проведены надлежащим образом только при наличии влиятельного руководства. Совершенно очевидно, что члены руководящей команды должны доверять друг другу и уметь работать сообща.
9.3.2. Неудачный подбор людей на ключевые роли
Негодное управление кадрами: качество и количество. Важнейшая причина неудачного воплощения стратегии – неудачный подбор людей на ключевые роли как в качественном, так и в количественном плане
[194]. Важные задачи слишком часто поручаются не очень компетентным сотрудникам. Возможно, в целом они и компетентны, но не обладают нужными навыками или специальными знаниями, необходимыми для решения данной задачи. В этом случае провал оправдывают тем, что самые компетентные сотрудники были уже перегружены и «кадровый пазл» не сложился.
Такие проблемы случаются не только при запуске новых инициатив, но и в ходе их реализации, поскольку среда воплощения стратегии никогда не бывает полностью стабильной. Приоритеты постоянно сдвигаются, новые проекты и программы обеспечиваются теми же кадрами. Чтобы определить, что делается неправильно или оказывается неэффективным на практике, нужен помесячный контроль. Слишком часто он превращается в ритуальную процедуру заседания управляющего органа, на котором проектные менеджеры привлекают внимание к своим кадровым проблемам, а ответственные лица из линейной организации согласно кивают и ничего не делают. Это давно известный эффект безучастия.
Нераспределение обязанностей, или элементарное
Рабочие обязанности сотрудников обычно ясно изложены в должностных инструкциях или описаниях задач. В этих документах четко расписана подотчетность сотрудника на всех уровнях матрицы распределения ответственности в организации. В стратегических проектах и программах этого обычно не делают, хотя четко определить роли людей в этой сфере деятельности ничуть не менее важно.
9.3.3. Недостаточная координация
Как минимум 80 % работ по воплощению стратегии должно вестись в основной рабочей структуре. При этом не имеет значения, будут ли эти работы переданы линейной организации, отделу, рабочей группе или выделены в проект. Если 80 % работ не ведется основной структурой, то, вероятнее всего, структура выбрана неправильно. Кроме того, тем, кто воплощает стратегию, нужно время для координации и согласования действий с другими инициативами и направлениями деятельности (что занимает 10–20 % времени, затраченного на воплощение). Вдобавок им нужно время на подготовку текущей отчетности, решение вопросов с руководством и поддержание рабочих контактов как в проектной, так и в повседневной деятельности. В том, что этот тип увязки (или, выражаясь по старинке, координации) встречается довольно редко, состоит важная причина неудач. Если работа и согласована, это обычно разовые случаи, полностью зависящие от того, насколько хорошо ладят между собой занятые ею сотрудники. На самом же деле необходима регулярная, системная согласованность действий (см. фактор успеха 6, раздел 2.6.2). В рамках своего исследования ученый из MIT Дональд Сулл обратился к 400 генеральным директорам с вопросом, что они считают главной причиной неудачных воплощений стратегии. 30 % респондентов назвали недостаточную увязанность, а 40 % – недостаточную координацию между подразделениями. Что в лоб, что по лбу.
