Смешение с текущей деятельностью
Плохо продуманные портфели обычно содержат виды работ, которые при ближайшем рассмотрении оказываются текущей, а не проектной деятельностью. Как правило, они составляют от четверти до трети общего объема работ. Кроме того, проекты могут на самом деле представлять собой программы, и наоборот. Помимо неразберихи и белого шума, это создает еще и дополнительную потребность в координации проектной и текущей деятельности.
Мне часто говорили, что воплощение стратегии сильно тормозится из-за того, что преобразования, которые должны проходить в рамках текущей деятельности, путают с теми, которые нужно выделить в проекты и программы. Нидерландский бизнес-консультант Михил ван дер Молен в книге «Управление проектами для инициаторов» (Projectmanagement voor opdrachtgevers) метко замечает: «Есть общее правило: если это может сделать ваша линейная организация в ее нынешнем виде, не выделяйте это в проект»
[196]. Другой видный бизнес-консультант из Нидерландов, Фрек Хермкенс, указывает, что результаты неправильно порученных преобразований обычно бывают недолговечными. Сразу же по завершении проекта люди возвращаются к прежним методам работы, поскольку «ответственность за преобразования несла проектная команда во главе с экспертом, а не линейная организация»
[197].
В то же время бывают преобразования столь комплексные, что их невозможно провести в рамках проекта, и единственным возможным решением становится программа. Чтобы уяснить себе разницу между проектом и программой, рекомендую обратиться к книге Пола Робертса «Руководство по управлению проектами для экономистов» (The Economist Guide to Project Management)
[198].
Не заваливайте персонал проектами
Если проектов будет слишком много, сотрудники окажутся перегружены. Слишком широкий фронт работ становится скорее правилом, чем исключением, что серьезно понижает шансы на успех. Рабочая группа может выявить столько областей, нуждающихся в улучшении, что организация попросту не сможет с ними справиться. В то же время слишком узкий фронт работ может привести к ограниченному взгляду на насущные задачи, к нестыковкам с другими процессами и к недоиспользованию экономического эффекта.
9.4.3. Бессистемное «быстрое реагирование» вместо методичной работы
Неумение выбрать метод
Как говорится, ничто так не постоянно, как перемены. Но большинство организаций так и не научилось целенаправленно выбирать, развивать и осмысливать методы, принципы и инструменты воплощения стратегии. Они не применяют таких методик, как аджайл, скрам, шесть сигм и бережливое производство, или таких систем проектного управления, как MSP или Prince. У них нет достаточного числа компетентных и опытных сотрудников, чтобы применять такие методы. Как следствие, у большинства стратегических проектов отсутствует прочная основа для принятия решений.
Неумение довести проект до надлежащего состояния
Под доводкой имеется в виду надлежащая подготовка проекта. Если проект не «доведен до ума», значит, он плохо спланирован или вообще не спланирован, для него не высвобождено достаточное количество ресурсов, его сроки не воспринимаются всерьез, а решения по нему необоснованны и несвоевременны. Можно ожидать проблем и в случаях, когда контрольные и информационные системы должным образом не организованы и не введена специализированная периодическая отчетность о ходе работ. Дополнительные проблемы создает отсутствие материального обеспечения, например помещений для совещаний, компьютеров, доступа в интернет и административно-технического персонала. Исследования показывают, что специалисты включают проблемы с этой «мелочевкой» в число своих трех главных претензий. Ничего себе «мелочевка».
Отсутствие дифференциации по величине
Подготовка проектов требует дифференцированного подхода. Исследования консалтинговой фирмы Turner показывают, что налицо частые случаи недостаточной дифференциации между проектами крупного, среднего и малого масштаба
[199]. Чрезмерное внимание к большим стратегическим программам или, наоборот, малым проектам изменения операционной деятельности означает, что среднемасштабные инициативы отойдут на второй план. Такой «бананообразный» подход проявляется в двух крайностях: это либо избыточный акцент на масштабных программах, инициированных и поддерживаемых высшим руководством, либо чрезмерная сосредоточенность на изменениях в текущей деятельности. Среднемасштабные инициативы часто передаются на исполнение в линейную организацию, не будучи выделенными в проекты. На практике это означает, что 80 % инициатив не получает должного внимания. Обе крайности не идеальный вариант, но повышают шансы на успех. А вот все, что между ними, идет насмарку: ведь эти инициативы недостаточно масштабны для подготовки в качестве крупных стратегических программ, но слишком масштабны, чтобы готовить их так же, как малые проекты изменения операционной деятельности. Результат – поверхностная подготовка, непрофессиональный и более узкоспециализированный подход, а следовательно, высокая вероятность неудачи.
9.4.4. Неразумная трата времени и денег
«Выработка стратегии – важное дело. В крупных корпорациях она может занимать до восьми месяцев, и еще восемь недель потребуется, чтобы обсудить стратегию со всеми руководителями дивизионов, которые в свою очередь берут восемь дней на проработку деталей со своими управленцами. До меня дошло, насколько все это перегружено начальством, когда я случайно услышал в разговоре сотрудников: “…а потом мне всего за восемь минут объясняют, каких результатов от меня ждут в следующем году”». Это высказывание Бена Верваайена, в прошлом генерального директора компаний Alcatel-Lucent и British Telecom, дает отличное представление об одной из главных причин неудач в воплощении стратегий в реалиях современного бизнеса (см. рис. 42)
[200].
Это, вероятно, самая важная и распространенная причина неудач в организациях любого типа. Чаще всего это случается в крупных компаниях, где высокообразованные специалисты обожают разрабатывать лихие стратегии и концептуальные проекты. Однако когда дело доходит до практического воплощения, они начинают смотреть в потолок и позевывать. Большинство не прочь затеять очередную концептуальную дискуссию, но их интерес к реализации на практике на удивление невелик. Их выбрали на эту должность за умение мыслить аналитически и концептуально, а вовсе не за навыки практической работы. Этот чреватый провалом подход иногда называют концептуальной перегрузкой (см. рис. 43). Причиной неудачи становится грубое пренебрежение тем, ради чего, собственно, и создается стратегия, а именно ее воплощением. Часто имеют место неосознанные перекосы в распределении сил и ресурсов (временных, материальных и человеческих) между различными этапами работы. Слишком много времени уходит на концепции, аналитику, стратегии и проектирование, и к моменту предполагаемого начала практического внедрения его уже не остается.
