Книга Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить, страница 77. Автор книги Жак Пейл

Разделитель для чтения книг в онлайн библиотеке

Онлайн книга «Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить»

Cтраница 77

Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Вознаграждение не терпит отлагательства?..

Неверное распределение ресурсов говорит о плохом понимании усилий, необходимых для практического воплощения. Топ-менеджмент может фонтанировать интересом и энергией, но не обладать упорством, чтобы завершить воплощение на 80 %. Даже если выработка стратегии завершена в плановые сроки и ресурсов хватает, чтобы полностью решить задачи, упорство может оказаться в дефиците. Труднее всего откладывать вознаграждение. Помните зефирный эксперимент? Исследователи из Стэнфордского университета оставляли ребенка одного в комнате, клали перед ним зефирину и говорили, что ее можно съесть сразу, а можно подождать 15 минут и получить вторую. Способность ребенка сопротивляться искушению оказалась важным прогнозным фактором будущих лидерских качеств [201]. Хотя совершенно очевидно, что для понимания одной из главных причин неудач глубокие познания в психологии не требуются. И так понятно: мы не умеем откладывать удовольствия и страдаем от отсутствия самодисциплины и упорства.

https://youtu.be/M0yhHKWUa0g

Хотите узнать больше? Прочитайте книгу Йоакима де Посада «Не съедайте зефир сразу».

Опрометчивость, чрезмерная ориентация на результат

Одним из определяющих факторов успешного воплощения стратегии является понимание того, что 80 % времени и ресурсов нужно отдавать практической работе, а не стратегическому анализу и целеполаганию. Действия важнее, чем мысли. В то же время действия без мыслей не пойдут на пользу. Опрометчивый старт может привести к провалу. Я называю это «скоростной бег на месте». То, что восхваляется как прагматичный подход, оборачивается бесплодным и безрассудным прыжком в никуда. Поспешно переходить к воплощению под вывеской прагматизма и без надлежащего стратегического анализа и проектирования – значит напрашиваться на провал (см. рис. 42).

Одержимость корпоративной культурой

Одно из направлений теории управления изменениями сосредоточено на корпоративной культуре. Его приверженцы из числа консультантов всегда рекомендуют использовать в целях преобразований личные интересы и мотивы сотрудников. Такой подход может быть практичным и профессиональным при наличии четко определенных целей и задач. Фокусироваться на вопросах корпоративной культуры есть смысл, когда она представляет проблему для организации, но никак не в случаях, когда главные проблемы лежат в плоскости технологий или процессов. На мой взгляд, слишком часто корпоративную культуру называют главной или единственной проблемой, а программы изменения культуры – единственным верным средством. Иногда корпоративная культура становится площадкой для «увлекательных экспериментов по управлению изменениями». Конечно, какое-то время они могут развлекать и воодушевлять, но без увязки с конкретными целями никакие преобразования не будут устойчивыми. Спустя три месяца все вернется на круги своя (см. рис. 43 «Испаряющиеся разработки»).

Как бизнес-консультант я постоянно сталкиваюсь в организациях с бессмыслицей и пустой тратой времени и сил [202]. Интерес и воодушевление – лозунги, под которыми сотрудников убеждают, что работа должна быть в радость, но собрания, где распространяется эта «благая весть», как правило, оставляют всех равнодушными. Разумеется, увлеченная работа служит двигателем успеха организации. Однако девизами «работать с огоньком» и «работа в радость», совершенно превратно понимаемыми, в организациях злоупотребляют как ничем другим. Я называю это тиранией удовольствия. Примеров из жизни хватает – главный директор по радости, инженер по счастью, проекты кайфоустройства. Смеяться тут или плакать – не знаю.

К счастью, финансовый кризис положил конец некоторым из худших перегибов. По крайней мере, любителей обнимашек с деревьями у конференц-залов заметно поубавилось. Я полностью согласен с опубликованной в The New York Times статьей Оливера Бёркмана «Кто ходит на работу для развлечения?» (Who Goes to Work to Have Fun?) [203]. В этой отрезвляющей заметке Бёркман пишет, что понятие «работа в радость» превратилось в набившее оскомину клише, с которым пора покончить. Исследования показывают, что, хотя все эти «пятиминутки радости» и замедляют текучесть кадров, их принудительный характер ведет к стрессу и у многих снижает производительность труда. Эту проблему некогда кратко и емко сформулировал философ Джон Стюарт Милль: «Спроси себя, счастлив ли ты, и ты перестанешь быть счастлив». Я вовсе не хочу сказать, что специалистам непозволительно получать удовольствие от работы. Напротив, неоднократно доказано, что счастливые сотрудники – продуктивные сотрудники. Компетентный специалист, занимающийся своим делом, обычно любит свою работу, и именно это и нужно поощрять. Я же выступаю против корпоративной культуры, в которой «удовольствие» становится самоцелью, никак не связанной с задачами организации.

9.4.5. Невнимание к «мягкому» потенциалу

«Жесткий» потенциал компании – это все, что относится к стратегии, структуре, управлению, системам и процессам. «Мягкий» потенциал – культура, мотивации, представления, ожидания, поведенческие модели и стили руководства. «Жесткий» потенциал также иногда называют поверхностным течением, а «мягкий» – подводным течением [204], так как «жесткие» факторы обычно выражаются в видимой форме, а «мягкие», такие как мотивации или подсознательное поведение, неявны и не видны невооруженным глазом.

«Мягкие» компоненты имеют решающее значение

Вход
Поиск по сайту
Ищем:
Календарь
Навигация