Организации отвечают на этот вызов по-разному. Некоторые остаются пассивными – либо умышленно, либо за неимением лучшего выбора. Другие что-то делают. Но даже организации, сознающие необходимость действий, часто очертя голову бросаются в ловушку под названием «инновационная деятельность». Они экспериментируют буквально до посинения. Активные реакции бывают либо упреждающими, либо запаздывающими. Первые характерны для амбициозных организаций, которые хотят сделаться или оставаться лидерами в своих отраслях. Вторые свойственны организациям, которые вынуждает к переменам растущая конкуренция или новые законы и нормативные акты; как правило, так бывает в государственном и смешанном секторах экономики.
10.2. Вдохновлять и отрезвлять
Воплощение стратегии и вдохновляет, и отрезвляет. Одна половина этой книги побуждает вас воспарить на крыльях амбиций и мечтаний, другая возвращает на землю. Вдохновляет чувство достигнутой цели – радость от того, что ваш упорный труд совместно с коллегами и клиентами принес плоды. Награда за него измеряется не только деньгами. В некотором смысле путешествие – это цель, так как совместные усилия по воплощению стратегии оттачивают наши навыки и развивают духовно.
Именно потому, что слово «вдохновение» избрали своим лозунгом всяческие, вольно цитируя Нассима Талеба, «руководящие органы по изменениям», его смысл в данном контексте следует пояснить. На мой взгляд, вдохновение – не дополнительный бонус, положенный вам по службе. Ответственность за него несете в первую очередь вы сами. Обрести вдохновение и сохранять его можно лишь упорным трудом, хотя все мы знаем, что его нельзя вызвать насильно.
Разумеется, бывают моменты умственного подъема, когда вы просто фонтанируете идеями. Лично со мной такое обычно случается на пробежках, на конькобежной трассе и, конечно, в процессе чтения. Хорошие статьи и книги вызывают такое множество мыслей, что я увлеченно набрасываю заметки, обвожу и подчеркиваю отдельные пассажи и загибаю уголки страниц. Но вдохновение может посетить и внезапно, после томительно долгих периодов ожидания
[211]. Как уже говорилось выше, я верю в выдвинутую Андерсом Эриксоном и популяризированную Малкольмом Гладуэллом теорию 10 000 часов. Чтобы освоить какое-то занятие, нужно по меньшей мере 10 000 часов упорного труда и практики, вне зависимости от таланта или вдохновения. В конечном итоге все дается только трудом, в том числе воплощение стратегий. Это и есть отрезвляющая часть формулы.
Избавляться от бессмысленных идей гораздо труднее, чем их предлагать. Этот аспект действительности менее приятен, чем возвышенные мотивы, о которых только что говорилось. Более двух десятилетий мы с коллегами консультируем директоров, топ-менеджеров, специалистов и рядовых работников по единственному вопросу – как воплощать стратегию. Это дало нам уникальное знание того, что полезно, а что бесполезно. Именно поэтому написание главы 9 о неудачах, их причинах и цене было для меня поистине целительным. О провалах нагородили огромное количество чуши. И чтобы опровергнуть всю эту бессмыслицу, требуется куда больше времени и сил, чем на ее изобретение. Были моменты, когда я рвал на себе волосы от огорчения.
Меня спрашивают, что я думаю о тренингах и управленческом консультировании с применением методов цветовой психодиагностики. Тренинги – элемент инструментария специалистов по управлению человеческими ресурсами, который используется в работе по повышения квалификации сотрудников. Хотелось бы уточнить, что специализированные тренинги – самые полезные. Я скептически отношусь к тренингам в моей области знаний – воплощении стратегий – потому, что на них обычно дают слишком общую информацию, не очень годную для применения в конкретных инициативах. В тренинге и коучинге, как правило, используются слишком косвенные подходы, которые зачастую не дают полноценного результата. Как пишет Дэвид Майстер в своей замечательной статье «Почему тренинги (по большей части) бесполезны»
[212], профессиональные тренинги и коучинг полезны только в случаях, когда слушатели полны решимости упорно потрудиться над достижением своих целей. Свои мастер-классы по воплощению стратегии я всегда начинаю с изрядной доли скептицизма и вежливо прошу всех, у кого нет внутренней мотивации, покинуть аудиторию.
О методах управления с элементами цветовой психодиагностики позволю себе сказать следующее. Такие методики, как Insight Discovery, Core Quadrants или Management Drive, эффективны только при целевом применении. Они дают углубленное представление о доминирующих чертах характера человека и их влиянии на его личное развитие и работу с коллегами. Поэтому не поймите меня превратно: я пользуюсь этими методами, но они не универсальны. Они не должны подменять собой другие важнейшие виды аналитической работы. Заявив, что ваша организация синего цвета, вы не избавитесь от необходимости тщательно анализировать свои стратегии. К счастью, это же подчеркивают и авторы подобных методик.
На человеческую природу я смотрю позитивно и реалистично. Каждый из нас – продукт собственных убеждений и опыта. Я верю, что члены советов директоров, топ-менеджеры и специалисты, как и все другие люди, изначально настроены на добрые дела, а не на «меньшее зло». Вот так, коротко говоря, я вижу человеческую природу. Люди чаще всего стремятся применить свои способности к доброму делу. В то же время я считаю, что у каждого есть недостатки, которые следует учитывать, когда мы принимаемся за работу. Я не собираюсь затевать теологическую дискуссию о несовершенствах бренного мира, но, говоря простым языком, людям свойственно ошибаться. Мы любим развлекаться, но это не всегда возможно. Иногда приходится проявлять усердие и заниматься вещами, польза которых видна не сразу, или же чем-то откровенно скучным и требующим еще больше настойчивости, умственной дисциплины и творческого подхода.
В книге «Думай медленно, решай быстро» Даниэль Канеман описывает человеческую дисфункциональность в разрезе двух систем мышления
[213]. Этими системами определяется наш образ мысли и действия. Система 1 стремительна, инстинктивна и эмоциональна. Система 2 медленнее, более осознанна и логична. Канеман исследовал некоторые типичные свойства личности, имеющие прямое отношение к воплощению стратегий. Например, он указывает на склонность к скоропалительным выводам и к переоценке мнения окружающих, особенно предвзятого. В другом интересном разделе Канеман рассказывает об эффекте фрейминга. Если нам скажут, что успех какого-либо начинания вероятен на 40 %, мы приложим к нему все свои силы скорее, чем если узнаем, что его провал вероятен на 60 %. Оба утверждения значат одно и то же, но важно, какое из них мы выбираем и почему. Еще один раздел посвящен ошибке невозвратных затрат. Речь идет о склонности продолжать вкладывать средства в то, что уже безнадежно провалилось. Мы не хотим признавать свою неправоту и убеждаем себя, что проект когда-нибудь обязательно увенчается успехом, если продолжать его финансировать. Все это чревато крупными ошибочными решениями.
