● Royal Cosun;
● FrieslandCampina;
● FonQ;
● один из международных банков;
● средней величины голландский университет прикладных наук;
● Утрехтский университет прикладных наук;
● KRO-NCRV;
● NautaDutilh;
● Nederlandse Voedsel– en Warenautoriteit (NVWA);
● Unilever;
● Wolters Kluwer;
● Wuerth.
Отдельное спасибо всем топ-менеджерам и ученым, положительно отозвавшимся об этой книге.
Кроме того, я хотел бы выразить благодарность моим партнерам и нынешним и бывшим коллегам по Turner Consultancy. Их стараниями содержание этой книги стало богаче. Наша совместная исследовательская деятельность стала для меня очередным напоминанием о том, что коллектив знает намного больше, чем один человек в отдельности.
Приложение 2
Методы, положенные в основу исследования модели «Стратегия неотделима от воплощения»
Основу модели «Стратегия неотделима от воплощения» составляют около 50 интервью, 25 бизнес-примеров, обзор литературы и 20 мастер-классов и семинаров.
Исследование причин успешных и неудачных воплощений стратегии потребовало почти трех лет работы.
Во Введении были кратко описаны методы подготовки этой книги. В этом приложении приводится обзор типов и форматов исследований, которые мы применяли в своей работе. Наше исследование носит качественный характер.
Перед началом полевых изысканий мы сформулировали гипотезы, которые хотели проверить, и превратили их в исследовательские вопросы. Мы проследили за тем, чтобы в круг этих вопросов вошли все категории темы воплощения стратегии.
● Категория 1: Понятийный аппарат.
● Категория 2: Проблематика воплощения стратегии.
● Категория 3: Причины неудачи, цена неудачи и ее последствия.
● Категория 4: Факторы успеха.
● Категория 5: Стратегия.
● Категория 6: Управление портфелем.
● Категория 7: Показательные примеры из практики.
● Категория 8: Методы преобразований.
● Категория 9: Структура и управление.
● Категория 10: Интересы стейкхолдеров.
● Категория 11: Инициаторы и исполнители.
● Категория 12: Принятие решений.
● Категория 13: Типовые различия.
● Комментарии.
Мы стремились к сбалансированности в двух ключевых аспектах:
1. Гармоничное сочетание «жестких», «мягких» и связанных с проектным управлением факторов успеха и неудачи. Некоторые исследования были краткими и узконаправленными, другие длительными и расширенными. Стремясь к непротиворечивости в методах, мы следили за соблюдением баланса в каждом исследовании.
2. Гармоничное сочетание открытых и закрытых вопросов и комментариев.
Обзор
Ценным источником знаний и опыта послужила повседневная практическая деятельность Turner и ее регулярный анализ. Ежемесячно консультанты Turner собираются для обмена опытом, повышения квалификации и взаимной оценки. Обмен опытом производится как при разборе завершенных заказов, так и перед выходом команды консультантов на новый проект. В Turner используются обзорные обсуждения примеров из практики небольшими группами консультантов.
Продолжительность работы (почти три года) позволила нам собрать и проанализировать существенное количество материалов по каждой теме исследования.
Приложение 3
12 ключевых компетенций современного руководителя
Современный руководитель
1. Мыслит стратегически и глубоко, умело анализирует рынок и собственную организацию и правильно прокладывает курс:
a) делает четкий выбор и конкретизирует его;
b) эксперт в области деятельности своей организации;
c) замечает (прорывные) тренды и связи внутри и вне своего рынка и понимает их значение для конкурентоспособности и инновационности своей организации;
d) хорошо разбирается в цифровых инновациях и имеет соответствующий практический опыт или же активно осваивает эти знания;
e) умеет мыслить и действовать кросс-функционально;
f) выявляет и ставит «коварные вопросы» и первоочередные задачи;
g) требует и помогает в проведении предельно четкого анализа и в выработке прорывных решений на его основе.
2. Умеет донести все подробности задачи так, чтобы пробудить и энтузиазм, и чувство неотложности:
a) согласовывает любые задачи с потребительской ценностью, целями организации и ее сотрудников;
b) следит за нацеленностью сотрудников на результат и знает, что, согласно социологу Дане Зохар, менеджеров и работников мотивируют пять типов воздействия: на общество, на организацию, на потребителя, на коллег и на себя лично
[215].
3. Обладает ментальностью основателя по Крису Зуку
[216], книга которого часто упоминалась в интервью. По мнению Зука, руководитель:
a) исходит из миссии организации, а не плановых показателей следующего месяца;
b) почти маниакально сосредоточен на интересах потребителей и своих сотрудников;
c) действует как основатель компании (с кровной заинтересованностью).
4. Упрощает работу и устраняет помехи:
a) понимает, что лучше работать по трем четким направлениям, чем по семи нечетким, и что последнее будет затруднять и практическую деятельность, и коммуникации;
b) знает, как противодействовать нездоровой бюрократии, душащей работу инструкциями.
5. Последовательно развивает исполнительский потенциал, прививая ответственное отношение к результатам:
a) создает необходимые условия для успешной реализации стратегических инициатив;
b) мобилизует широкую коалицию заинтересованных исполнителей;
